Ha meg akarod érteni, miként képes egy vállalat vagy intézmény folyamatosan alkalmazkodni és fejlődni a változó körülmények között, elengedhetetlen, hogy tisztában legyél a szervezeti tanulás folyamatával. Ez a folyamat nem pusztán az egyéni képességek és ismeretek bővítését jelenti, hanem a tudás olyan szintű kollektív elsajátítását, amely beépül a szervezet működésébe, és tartósan meghatározza annak eredményességét, innovációs készségét és rugalmasságát. A szervezeti tanulás során a tudás létrehozása, szervezeti megosztása, a szervezeti memóriában való rögzítése, illetve – bizonyos esetekben – a régi, elavult minták tudatos „elfelejtése” egyaránt kulcsfontosságú. Az eredmény pedig nemcsak a szervezet hosszú távú versenyképességéhez járul hozzá, hanem a munkavállalók fejlődési és önmegvalósítási lehetőségeit is kitágítja (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 21).

A tudás létrehozása és típusai

Alapvetően kétféle módon szerezhető, illetve hozható létre szervezeti tudás (Argyris & Schön, 1978, p. 11):

• Meglévő tudás elsajátítása: Ebbe beletartozik a mások által feltárt ismeretek egyszerű átültetése, amely történhet formális képzéseken, szakmai dokumentumok (pl. licenc, know-how) átvételén keresztül, de ide tartozik az a folyamat is, amikor a szervezet egyik egységében kialakult, jól működő megoldás „átszivárog” egy másik egységhez. Gondolj a tapasztalatmegosztó workshopokra, ahol a vállalaton belüli sikersztorik részletes elemzése zajlik – ezzel a tudás sokkal hatékonyabban replikálható házon belül.
• Eredeti tudás létrehozása: Ilyenkor új összefüggések, paradigmák születnek. Például egy-egy kísérleti laborban, fejlesztési folyamatban vagy stratégiai workshopon a munkatársak addig nem látott módon kombinálják a meglévő információkat. A felfedezés (vagy alapkutatás) új és egyedi ismereteket eredményez, amelyek a későbbi innovációk, termékfejlesztések vagy működési folyamatjavítások kiindulópontját jelentik. Az így nyert tudás a versenyelőny egyik erőteljes forrása lehet (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 56).

E két megközelítés – a „venni vagy csinálni” dilemma – gyakorlatilag minden stratégiai döntésben felmerül. A licenc vagy szoftver megvásárlása sokszor gyors és költséghatékony megoldás, de nem mindig támogatja a hosszú távú, belső kompetenciaépítést. Ezzel szemben a belső fejlesztés több időt és erőforrást igényelhet, cserébe viszont a vállalat tulajdonába kerül a folyamat végén létrejött tudás. A vezetés felelőssége mérlegelni, hogy mikor melyik út a célravezetőbb (Garvin, 1993, p. 81).

Külső vs. belső tudásforrások

A szervezeten kívülről származó tudás megszerzése bevett gyakorlat. Ez magában foglalja a szakmai fórumok, konferenciák, szakkönyvek ismeretanyagának felhasználását, de ide tartoznak a tanácsadók, új szakemberek felvétele vagy akár stratégiai szövetségek, vállalatfelvásárlások, illetve összeolvadások is. Egy 2019-es PwC-felmérés (PwC, 2019, p. 14) kimutatta, hogy a vállalatfelvásárlások 63%-ánál a legfontosabb indok éppen a versenytársak technológiájának és szakmai tudásának megszerzése volt. Ebből is látszik, milyen lényeges a külső tudás átvétele a szervezeti tanulás szempontjából.

Emellett a belső tudásfejlesztés is kiemelt jelentőségű. Ide tartoznak a következők:

• Kísérletezés: Ha minden szervezeti egységben ugyanúgy végzed a feladatokat, ahogyan „mindig is csináltátok”, ne csodálkozz, ha a változó környezethez nem tudtok hatékonyan alkalmazkodni. A folyamatos próbálkozások, pilot projektek, akár kisléptékű kísérletek hozhatnak új felismeréseket, amelyek később sikeres belső gyakorlatokká válnak.
• Kutatás-fejlesztés (K+F): A szervezeten belüli kutatói és fejlesztői tevékenység a legkézenfekvőbb forrása az eredeti tudásnak. A TQM (Total Quality Management) vagy a „minőségi körök” rendszeresen feltárják, milyen folyamatok, termékek vagy épp szolgáltatási elemek fejleszthetők tovább.
• Tapasztalatok tudatos elemzése: A megbeszélések, tréningek, „elvonulások” nem csak a csapatépítésről szólnak. Ha megfelelő szervezeti kultúra társul hozzá, ezek a fórumok alkalmat adnak rá, hogy egy-egy probléma mögé nézz, és mélyebb összefüggéseket tárj fel (Argyris & Schön, 1978, p. 20). A napi munka rutinjából kilépve lehet rájönni, hogy hol vannak a rejtett erősségek és hiányosságok.
• Összetett csapatok, rotáció: A keresztfunkcionális projektek, teamek, munkakör-rotációk mind elősegítik a belső tudás áramlását. Amikor különböző szakterületek emberei találkoznak, gyakran merőben új ötletek születnek, mert összeadódnak a különböző nézőpontok és tapasztalatok (Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 85).

A tudás szervezeti elterjesztése

A szervezeti tanulás lényege, hogy ne rekedjen meg az új ismeret egyetlen csoport vagy egyetlen személy birtokában. Ha a tudás nem áramlik, akkor az valójában nem válik „szervezeti tudássá” (Senge, 1990, p. 67). Ezért érdemes a következő eszközöket tudatosan használni:

• Formális dokumentáció: Kézikönyvek, folyamatleírások, szabályzatok és jelentések egyaránt támogathatják az explicit tudás terjesztését. A fő hátrányuk, hogy az emberi tényezőt, a nem megragadható (implicit) tudást nehezebb így átadni.
• Digitális rendszerek: Intranet, közös adatbázisok, tudásbázisok, csoportos chatfelületek: ezek leegyszerűsíthetik a közvetlen információcserét. Egy 2020-as Deloitte-felmérés (Deloitte, 2020, p. 27) szerint azoknál a vállalatoknál, amelyek tudásmegosztó platformokkal dolgoztak, 40%-kal hatékonyabb volt a problémafeltárás és -megoldás.
• Rotációs programok, projektek: A teamek közötti mobilitás nem csak az egyes munkavállalóknak ad fejlődési lehetőséget, de segít, hogy a szervezet egyik pontján kialakult speciális tudás átkerüljön más pontokra is. Így rengeteg idő spórolható meg, mert nem kell mindent elölről feltalálni.
• Képzések, szocializáció, mentoring: A belépő munkatársak beillesztését segítő orientációs tréningek, a mindennapok során működő mentori rendszer és a rendszeres továbbképzések lassan, de annál biztosabban terjesztik el a cégben felhalmozott tudást, sőt, átadják a szervezeti kultúra „íratlan szabályait” is (Garvin, 1993, p. 82).

Szervezeti memória és felejtés

Ha csak a megszerzett tudás áramlását nézed, könnyen hiheted, hogy a szervezeti tanulás egyszerűen az egyéni tanulások összessége. Valójában a szervezeti tanulás egyik legkritikusabb eleme a szervezeti memória, vagyis az a képesség, amellyel a szervezet hosszabb távon megőrzi a megszerzett ismereteket, készségeket, működési rutinokat. Ide tartoznak (Walsh & Ungson, 1991, p. 61):

• Az egyének tudása: A legnyilvánvalóbb része a memóriának, hiszen a munkatársak viszik magukkal a megszerzett tapasztalatot. Ha viszont tömeges elvándorlás történik, a szervezet tudáskészlete vészesen megcsappanhat.
• Szervezeti kultúra: Normák, rituálék, informális szabályok, közös értékek. Ezek sokszor rejtetten segítik (vagy gátolják) az újszerű megoldások elterjedését. Például egy erősen büntető, hierarchikus kultúrában az emberek kevésbé mernek kísérletezni, így a szervezet tanulási folyamatai akadnak el (Edmondson, 1999, p. 354).
• Transzformációs folyamatok: A munkafolyamatok, szabályozások, rutinek rengeteg kódolt tudást tartalmaznak arról, hogyan lehet egy feladatot a leghatékonyabban elvégezni. A TQM-rendszerek, a Balanced Scorecard elemei, a részletes protokollok az explicit memóriát erősítik, de néha a változások gátjaivá is válhatnak.
• Szervezeti struktúra és szerepek: Egy adott struktúrában valószínűleg többszörösen letesztelték már, melyik feladathoz milyen kompetenciák, hatáskörök és együttműködési formák illenek. Ezek a többszörösen rögzült tapasztalatok meghatározzák, mi „fér bele” a napi gyakorlatba, és mit lehet nehezen megváltoztatni.
• Dokumentációs rendszerek: Ide sorolhatók a szervezeti szabályzatok, intranetek, ERP-rendszerek, adatbázisok és minden olyan felület, ahol a tudás expliciten megjelenik és visszakereshető.

Mivel a szervezeti memória egy része nemcsak a tudást, hanem a régi, esetleg elavult beidegződéseket is magában hordozza, létfontosságú, hogy a szervezet tudjon tudatosan „felejteni” (unlearning). Az elavult rutinok, hozzáállások sokszor gátolják az új ismeretek hasznosulását: hiába érkezik kiváló ötlet vagy technológia, ha a régmúlt sikeres gyakorlatait senki nem akarja elengedni. A szervezeti felejtés a legnehezebb, ha a kultúra vagy a mélyen beágyazott értékek szintjét érinti (Argyris, 1999, p. 94). Veszélyes helyzet alakul ki például akkor, ha a cég hiába újít a felszínen (új termékek, új struktúra), de a régi gondolkodásmód – például a merev hierarchia vagy a hibák büntetése – megmarad. Ilyenkor a szervezeti tanulásban jelentős akadályok merülnek fel, ami gyorsan megtorpanáshoz vezethet.

A szervezeti tanulás eredménye és szintjei

Egyik oldalról a szervezeti tanulás célja a magatartás konkrét, megfigyelhető változása – vagyis az, hogy a munkatársak a korábbinál hatékonyabban, rugalmasabban reagáljanak a környezeti ingerekre, és jobb megoldásokat alkossanak (Garvin, 1993, p. 81). Ez megfelel a behaviorista megközelítésnek, amelynél a fókusz a tényleges cselekvésen és rutinokon van.

A kognitivista nézőpont viszont a gondolkodásmód, az értelmezési keret változását tekinti az igazi tanulás fokmérőjének. Ebben az értelemben a szervezeti tanulás csak akkor valósul meg, ha a tagok és a vezetők új szinten értik meg a problémákat, új összefüggéseket látnak, és ebből fakadóan lehetőség nyílik a magatartás megváltoztatására. Megfigyelhető, hogy a legsikeresebb változtatási programok mindkettőre hangsúlyt fektetnek: a konkrét magatartási formákra és a mélyebb gondolkodásmódra egyaránt (Senge, 1990, p. 165). Egy 2021-es McKinsey-tanulmány (McKinsey, 2021, p. 9) például rámutatott, hogy ha a cég csak folyamatokat ír át, de nem foglalkozik a szemléletformálással, 70%-ban kudarcot vallanak a szervezetfejlesztési projektek.

Előremutató gondolatok

A szervezeti tanulás fontossága ma már nem kérdés, mert a gyorsan változó piaci és társadalmi környezetben a rugalmatlan, „beágyazott” régi sémák életveszélyesek lehetnek egy vállalat számára. Ha pedig egy cég csak kívülről veszi át mások megoldásait, belső reflexió és fejlődés nélkül, akkor legfeljebb másolni tud – igazi innovátorrá, vezetővé valószínűleg nem válik.

Bár a tanulásnak rengeteg akadálya is lehet – elavult struktúrák, „nem büntetlen” hibázás, merev vezetői kultúra –, a gyakorlati tapasztalatok és a kutatási eredmények azt igazolják, hogy a tanuló szervezetek hosszú távon gyorsabban növekednek, eredményesebbek és a dolgozói elkötelezettség is kiemelkedő náluk (Edmondson, 1999, p. 361). Ennek alapja, hogy a tudás nem veszik el, nem marad rejtve, hanem szabadon áramlik a szervezeten belül, és új megoldásokat hoz létre. Ha te mint vezető vagy tanácsadó abban segítesz, hogy kialakuljon ez a fajta nyitott, kísérletező, és mégis stratégiailag fókuszált gondolkodásmód, akkor a szervezeted folyamatosan képes lesz megújulni, sosem veszíti el az „életképességét”. Éppen ezért a tanulás nem egyszeri cél, hanem egy állandó „utazás” – ahogyan Senge is fogalmazta. A lényeg, hogy minden nap tegyetek egy lépést a jobb megértés, a tudásmegosztás és a nyitottság irányába. Ez a szemlélet teszi igazán fenntarthatóvá és fejlődőképessé a közösséget.

Felhasznált irodalom (válogatás):
Argyris, C. & Schön, D. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
Argyris, C. (1999): On Organizational Learning. Blackwell.
Deloitte (2020): Global Human Capital Trends.
Edmondson, A. (1999): „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Garvin, D. A. (1993): „Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, 71(4), 78–91.
McKinsey (2021): Organizational Development Report.
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
PwC (2019): Global M&A Trends.
Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Walsh, J. P. & Ungson, G. R. (1991): “Organizational Memory”. Academy of Management Review, 16(1), 57–91.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.