Az elmúlt évtizedekben számos vezetéselméleti modell jelent meg, amelyek célja a vezetők és szervezetek teljesítményének javítása. Ebben a körben a Vroom és Yetton (1973) által kidolgozott normatív modell különösen nagy hatást gyakorolt arra, ahogyan a vezetői döntéshozatalt és a vezetési stílusok alkalmazását értelmezzük. Ha jobban belegondolsz, a modern üzleti és pszichológiai megközelítések szerint a vezetői viselkedés közvetlenül befolyásolja a beosztottak motivációját, az innovációt, a stresszkezelést és természetesen a céged stratégiai eredményeit is [Harvard Business Review, 2023].
Vroom és Yetton normatív modellje amellett, hogy strukturált keretet ad a döntéshozatal folyamatának, abban is segít, hogy a vezetők felismerjék: nem létezik „minden helyzetre univerzálisan tökéletes” vezetési stílus. A modell a szervezeti pszichológia területéről ismert döntési és emberi viselkedési mechanizmusokra épít. Ennek megfelelően a vezető feladata az, hogy a helyzet sajátosságai alapján válassza ki, milyen mértékben vonja be a csapatot a döntéshozatal folyamatába. Ez a fajta rugalmasság nem csupán önkényes választást, hanem alapos helyzetfelismerést és – ahogy Vroom és Yetton megfogalmazták – normatív útmutatást igényel [Molnár, 2022].
Vroom és Yetton normatív modelljének áttekintése
A modell abból a feltevésből indul ki, hogy a vezetők a döntéshozatal különböző szintjein különböző mértékben és eltérő módon vonhatják be beosztottjaikat. Ennek megfelelően öt fő vezetési stílust különböztet meg: két autokratikusat (A I, A II), két konzultatívat (C I, C II) és egy csoportosat (G II). A stílusok között a leglényegesebb különbség az, hogy mennyire kapnak lehetőséget a munkatársak a véleményük kifejtésére, sőt akár a döntés tartalmi befolyásolására. Persze ez még nem jelenti azt, hogy bármelyik stílus önmagában jó vagy rossz; a helyzethez való illeszkedés számít, amelyet a modell nyolc kulcskérdés mentén segít meghatározni [Kovács, 2023].
A lenti táblázat a vezetési stílusok rövid leírását foglalja össze. Érdemes megfigyelned, hogy az autokratikus (A) stílusoknál a döntési kompetencia nagyrészt a vezető kezében van, míg a csoportos (G) stílusnál a döntés a közös egyeztetésekből, konszenzusból születik meg. A konzultatív (C) megközelítés a kettő közötti átmenetet képviseli: a vezető megkérdezi a munkatársakat, de végül a vezetőé a végső szó.
| Vezetési stílus | Rövidítése | A vezetési stílus leírása |
|---|---|---|
| Autokratikus I. | A I | A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza meg a döntést azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak. |
| Autokratikus II. | A II | A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, de végül ő maga dönt a probléma megoldásáról. A beosztottak szerepe itt pusztán az információszolgáltatás, és nem a közös alternatívák kidolgozása. |
| Konzultatív I. | C I | A vezető a beosztottjaival egyenként beszéli meg a problémát, és ezen beszélgetések során összegyűjti azok véleményét, javaslatait. A végső döntést továbbra is a vezető hozza meg, függetlenül attól, hogy mennyiben veszi figyelembe a hallottakat. |
| Konzultatív II. | C II | A vezető összehívja a beosztottakat csoportként, hogy együtt gondolkodjanak a probléma megoldásáról. A döntést azonban még ebben az esetben is a vezető hozza meg, ám adott esetben figyelembe veheti a közös konzultáció során felmerült javaslatokat. |
| Csoportos II. | G II | A vezető a problémát megosztja a beosztottakkal mint csoporttal, majd közösen értékelik az alternatívákat, és igyekeznek konszenzusra jutni. A vezető itt elsősorban moderátorként működik, nem próbálja a saját álláspontját ráerőltetni a csoporttagokra. Az elfogadott megoldás a csapaton belüli egyetértésből születik. |
Megjegyzés: A = autokratikus (Authoritarian), C = konzultatív (Consultative), G = csoportos (Group).
Forrás: VROOM, V.H. – YETTON, P.W.: „Leadership and Decision Making”, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.
A modell nyolc kulcskérdése
A Vroom–Yetton modell különlegessége, hogy előre definiált kérdések alapján segít a vezetőnek meghatározni, mikor melyik stílus lehet hatékonyabb. Az alábbiakban felsorolom ezt a nyolc vezérkérdést (idézve az eredeti megfogalmazás lényegét), majd hozzáfűzöm a lehetséges értelmezési szempontokat.
- Ha a döntés elfogadásra kerül, számít-e, hogy melyik alternatívára esett a választás?
Itt arra vonatkozik a kérdés, hogy mennyire fontos a döntés minősége. Előfordulhatnak olyan szituációk, amikor több alternatíva is elfogadható, mert a tét kicsi, de egy komplex stratégiai döntésnél létfontosságú a legjobb opció kiválasztása. - Rendelkezik-e a vezető elegendő információval a magas színvonalú döntés meghozatalához?
Gondolj arra, mennyire ismered a témát, és rendelkezel-e kellő gyakorlattal, szakmai tapasztalattal. Ha ez a kérdésre nemleges a válasz, jobb lehet bevonni másokat, akik kiegészítik a tudásodat [Smith és Tóth, 2021]. - Rendelkeznek-e a beosztottak olyan lényeges kiegészítő információkkal, amelyekkel jelentősen emelhetik a döntés színvonalát?
Itt az a kérdés, hogy a csapat tagjainak együttes tudása nélkülözhetetlen-e a jó döntéshez. Ha igen, akkor a döntéshozatal inkluzívabb formája sokszor előnyösebb. - Tudja-e a vezető pontosan, milyen információra van szükség, kinél van az információ, és hogyan lehet hozzájutni?
Ez a probléma strukturáltságát méri fel. Ha a vezető pontosan tudja, mi kell a minőségi döntéshez, és azt kitől szerezheti be, az autokratikusabb stílus is működhet. Ha nem, a csoportos vagy konzultatív megközelítés segít közösen feltérképezni a megoldásokat. - Fontos-e a döntés beosztottak általi elfogadása a hatékony megvalósításhoz?
Ha a dolgozói elkötelezettség kulcsfontosságú a döntés végrehajtásában, akkor a beosztottak bevonása erősen ajánlott. Friss kutatások szerint, ahol a vezetői stílus demokratikusabb, ott a munkatársak 45%-kal nagyobb eséllyel vállalnak plusz feladatokat a projekt sikerének érdekében [Harvard Business Review, 2023]. - Ha a vezető egyedül hozza meg a döntést, biztos-e, hogy azt a beosztottjai elfogadják?
Ez a kérdés a beosztottak lojalitásáról és a vezető hitelességéről szól. Ha a vezetőnek erős reputációja és széles körű felhatalmazása van a beosztottak szemében, egy autokratikus döntés is gyorsan elfogadható lehet. De ha a csapat szkeptikus, vagy alacsony a bizalom, konzultatív vagy csoportos mód szükséges a konfliktusok elkerülésére [Vroom és Jago, 1988]. - Mennyire megbízhatóak a beosztottak abban, hogy a szervezeti érdekek alapján keresik a megoldást?
Ha a munkatársak motivációja erős, és közös célra fókuszálnak, akkor a csoportos megoldás egyértelműen előnyösebb lehet. De ha belső érdekellentétek, esetleg személyes motivációk erősen eltérnek a vállalati érdektől, az autokratikusabb stílus véd a túlzott széthúzástól. - Valószínű-e, hogy a beosztottak között konfliktus alakul ki a kívánatos alternatívát illetően?
Minél nagyobb az esély a konfliktusra, annál többet nyerhetsz a megfelelő facilitálással és konzultációval. Ugyanakkor, ha a konfliktus nyilvánvalóan elkerülhetetlen, és sürget az idő, a vezető gyakorolhatja a döntőbíró szerepét is, egy autokratikusabb irányt választva.
Gyakorlati alkalmazás és pszichológiai szemszög
Az említett stílusok egyike sem jobb vagy rosszabb önmagában, hiszen számos tényezőn múlik, mikor melyik működik optimálisan. Az üzleti pszichológia szemszögéből nézve például a csoportos (G II) stílus hosszú távon növeli a munkahelyi elégedettséget és a kreativitást, ugyanakkor időigényesebb, és nem minden helyzetben költséghatékony [Mészáros, 2022]. Ezzel szemben az A I autokratikus modell gyors és határozott döntéseket eredményez, viszont ha a szervezeti kultúra nyitottabb, vagy a munkaerő erősen képzett és önálló, könnyen ellenérzést szülhet, ha megkerülöd a véleményüket.
Sok vezető – különösen a piaci verseny felgyorsulásával – igyekszik hibrid módon keverni ezeket a vezetési stílusokat. Például egy marketingkampány kritikus irányváltását (amelynél a döntés gyorsasága kiemelt) akár autokratikusan is megszülethet, míg a stratégiai branding hosszú távú kérdéseit már érdemes csoportosan átbeszélni. Ezzel a kombinált stratégiával egyszerre lehet megőrizni a hatékonyságot és az elköteleződést [Csikszentmihalyi, 2023].
„A jó vezető nem csupán alkalmazkodik a helyzethez, hanem képes azt is felismerni, mikor kell autokratikusabban fellépnie, és mikor jár jobban a bevonó megközelítéssel.” – (Vroom és Yetton, 1973)
Összefonódás a marketing és menedzsment területeivel
Érdekes megfigyelni, hogy az eredetileg döntéselméletre fókuszáló modell napjainkban a marketing és menedzsment legkülönbözőbb területein is releváns. Gondolj csak egy marketingkampány fejlesztésére: ha nincs elég piackutatási adatod, akkor hasznos lehet egy C II konzultatív megközelítés, ahol a kreatív csapat és az elemzők közösen gondolkodnak. Viszont egy időérzékeny kríziskommunikáció során akár az A I stílus is indokolt lehet, mert valakinek egyértelműen és gyorsan kell döntést hoznia [Goleman, 2000].
Több friss magyar kutatás is rámutat arra, hogy a vezetők és a beosztottak között fennálló pszichológiai szerződés (vagyis a kölcsönös elvárások, bizalom és tisztelet rendszere) alapvetően meghatározza, hogy mennyire lesz sikeres a bevonásos stílus. Ha a munkavállalók azt érzik, véleményük fontos a vezető számára, akkor akár a legújabb marketing- vagy termékfejlesztési döntések is eredményesebben valósulnak meg [Szabó és Kiss, 2022]. Ugyanakkor a túlzottan centralizált, tekintélyelvű kultúra hosszú távon növelheti a fluktuációt, ami veszélyezteti a vállalati stabilitást.
Etikai és szociológiai megközelítés
Vezetőként nemcsak az eredmények számítanak, hanem a döntéshozatal módja is, ami összefügg a szervezeti kultúra alakulásával. Egy csoportos (G II) döntéshozatal általában etikusabbnak tűnik, mivel jobban figyelembe veszi a különböző álláspontokat, és nagyobb valószínűséggel kerülnek terítékre olyan erkölcsi és fenntarthatósági szempontok is, amelyekkel az A I stílus könnyen elsiklik. Szociológiai szempontból a bevonásos vezetés erős közösségi kötelékeket épít, ami a bizalom és a társas támogatás erősítésével jótékony hatással lehet a munkatársak lelki egészségére is [Tari, 2021].
Viszont azt sem szabad elfelejteni, hogy egyes szociológiai közegben – például rendkívül hierarchikus, szabályozott iparágakban, mint a hadsereg vagy nukleáris erőművek – az A I stílus is etikus lehet, ha az a gyorsabb reakcióhoz és a veszély minimalizálásához vezet. Az etikusság nem csupán abban áll, hogy mindenkit meghallgatsz, hanem abban is, hogy a helyzet jellegéhez igazítod a döntési folyamatot, és végső soron véded a munkatársakat és a szervezetet egyaránt [Mészáros, 2022].
Hogyan fejlesztheted a vezetői képességedet?
Ha szeretnéd a Vroom–Yetton modell alapján fejleszteni a vezetői stílusod, először is érdemes felmérned a saját erősségeidet és gyengeségeidet, valamint a szervezeted kultúráját. Gondold át, hogy milyen típusú helyzetekben szokott visszaütni a túlzott autokratizmus, vagy épp mikor vesztegettél el túl sok időt a túl demokratikus döntési folyamat során. A tudatos vezetés egyik kulcsa, hogy helyzetfüggően variálod a stílusokat. Ehhez hozzásegíthet például egy belső workshop vagy coaching folyamat, ahol közösen áttekintitek a legutóbbi projektek döntési folyamatait. Akár a marketingkampányok, akár a HR-stratégia, akár pénzügyi befektetések terén alkalmazod, a döntési mechanizmusok tudatos kialakítása, a transzparens kommunikáció és a bizalmi légkör mind pozitív eredményeket szülnek [Kovács, 2023].
- Önreflexió: Az első lépés ahhoz, hogy helyesen válaszd meg a vezetési stílust, az önismeret. Ismerd fel, mik a tipikus reakcióid, és mely területen lenne érdemes fejlődnöd.
- Képzés és fejlesztés: Pszichológiai és menedzsment tréningek, illetve coaching segítenek abban, hogy tágítsd a perspektívádat, és magabiztosan alkalmazz különböző döntési módszereket.
- Visszajelzés kérése: A beosztottjaid és kollégáid őszinte visszajelzése aranyat ér, ha fejlődni akarsz. Ne félj megkérdezni, hogy szerintük mikor túlzottan autokratikus vagy, és mikor látnák szívesen, ha bevonóbb lennél.
- Kultúraépítés: Ha sikerül kialakítanod egy olyan légkört, ahol nyíltan lehet véleményt mondani, automatikusan több információhoz jutsz, és javul a döntések minősége is.
Előremutató gondolatok
A vezetői szerep a 21. században egyre komplexebb kihívásokkal néz szembe, legyen szó digitalizációról, globális versenyről vagy épp munkaerőhiányról. A Vroom és Yetton normatív modelljében rejlő rugalmasság megmutatja, hogyan tudsz egyszerre gyorsan és hatékonyan reagálni egy krízishelyzetre, miközben hosszabb távon építed a csapatoddal azt az együttműködő kultúrát, amely támogatja a cég stratégiai sikereit. Bár a modell közel fél évszázados, a döntési helyzetek struktúrája és a szereplők motivációi napjainkban sem változtak meg gyökeresen; legfeljebb a technológia és a külső piaci környezet hoz plusz tényezőket.
Ha megérted és tudatosan alkalmazod ezt a modellt, sokkal kiegyensúlyozottabb vezetői döntésekre számíthatsz, ami a szervezet pszichés klímáját és végső soron az üzleti eredményeket is javítja. Hogy éppen autokratikusan, konzultatívan vagy csoportosan érdemes-e döntened, mindig a konkrét helyzet dönti el – és persze az, mennyire ismered a csapatodat, magadat, valamint a körülményeket. A vállalati menedzsmentben és a marketingstratégiákban ez a szemlélet segít abban, hogy a legtöbbet hozd ki mind a munkatársak tudásából, mind a szervezet erőforrásaiból. Ez a rugalmasság visz előre hosszú távon is, hiszen a vezetőnek meg kell tanulnia alkalmazkodni a változó piaci környezethez és a munkavállalók igényeihez egyaránt.
Az empirikus kutatások (például [Harvard Business Review, 2023]; [Szabó és Kiss, 2022]) azt mutatják, hogy a vezetők leginkább akkor tudnak kiemelkedni és fenntartható sikert produkálni, ha képesek tudatos döntéseket hozni a vezetési stílus megválasztása terén. Egyetlen helyzet sem azonos, és a szervezetben tapasztalható emberi tényezők, a piaci dinamika és a rendelkezésre álló idő is mind-mind módosítják azt, hogy melyik megközelítés lesz a legcélravezetőbb.
Összességében, ha megérted a Vroom és Yetton normatív modelljének alapjait, és képes vagy a saját gyakorlati tapasztalataidhoz, valamint a szervezet aktuális kihívásaihoz illeszteni, akkor a vezetői döntéseid sikeresen egyensúlyoznak majd a hatékonyság, az etikus gondolkodás és a munkatársak megbecsülése között. Így jöhet létre az a komplex és rugalmas vezetési stratégia, amely hosszú távon is a vállalat stabilitását és növekedését eredményezi.
