Ha vezetőként szeretnéd megérteni, mikor melyik vezetési stílus hozhatja ki a legtöbbet a csapatodból, érdemes elmélyedned a kontingencia-elméletekben. Ezek közül az egyik legismertebb és a mai napig hivatkozott megközelítés Fiedler kontingencia-modellje. A modell alapvetése, hogy nincs univerzálisan tökéletes vezetői stílus, hanem mindig a helyzet és a személyiség sajátosságai döntik el, melyik megközelítés lesz eredményes. Fiedler két végletes stílusra osztja a vezetőket: feladatorientáltra és kapcsolatorientáltra, majd ezeket veti össze a vezetői helyzet alakulásával (feladat strukturáltsága, a vezető-beosztott viszony és a vezetői hatalom jellege). A modell több olyan gyakorlati tanulságot is kínál, amelyek a modern vezetésben, a szervezeti pszichológiában és a menedzsmentben is hasznosíthatók.

Fiedler kontingencia-modelljének történelmi kontextusa

A kontingencia-elméletek a vezetéselméletek egyik olyan ágát képviselik, amely a magyarázatot nem önmagában a vezető személyiségében vagy kizárólag a szituációban keresi, hanem ezen tényezők kölcsönhatásában. A 20. század közepére már világossá vált, hogy a kizárólagos „egyvezetős” (autokratikus) vagy kizárólagosan „demokratikus” megközelítések nem fedik le a vezetés bonyolult spektrumát. Ebben a közegben Fiedler modellje – amelyet az 1960-as években kezdett kidolgozni – hatalmas előrelépést hozott, mert rávilágított arra, hogy a vezető és a helyzet különböző összetevői összehangoltan működnek.

Fiedlerhez köthető a „legkevésbé kedvelt munkatárs” (LKM) teszt is, amelyet a vezető feladatorientált vagy kapcsolatorientált attitűdjének azonosítására dolgozott ki. Ugyanakkor maga a modell egy olyan átfogó keretet kínál, amiben a tényleges vezetői hatékonyság a vezető stílusa és a vezetői szituáció együtteséből származik [Fiedler, 1967].

A feladatorientált vs. kapcsolatorientált vezetés

Fiedler szerint a vezetési stílust személyiségbeli gyökerű tulajdonságok alakítják, és alapvetően nehezen változtathatók. Míg a Blake–Mouton rács (más néven vezetési rács) a „feladatközpontú” és „emberközpontú” stílusokat ugyanazon koordináta-rendszeren belül értelmezi (és megenged átmeneteket is), addig Fiedler inkább úgy gondolja, hogy a vezető személyiségében a feladat- vagy kapcsolatorientáltság dominál. A skála egyik végén az erősen feladatorientált, a másikon az erősen kapcsolatorientált beállítódás helyezkedik el, s szerinte csak az egyik lehet igaz rád vezetőként (legalábbis az ő modellje alapján).

„Ha valaki képtelen kedvezően nyilatkozni a legkevésbé kedvelt munkatársáról, akkor jobban fókuszál a feladatok minél hatékonyabb elvégzésére, mint az emberekre.” – (Fiedler, 1967)

A feladatorientált vezető a teljesítményre, a célok precíz végrehajtására helyezi a hangsúlyt. Gyors döntéseket hoz, és nagy jelentőséget tulajdonít a szabályoknak, a folyamatoknak és a hatékonyságnak. Ebben a stílusban gyakran megjelenik egy erős strukturáltság, ami segít elkerülni a bizonytalanságot – cserébe olykor az emberi tényező háttérbe szorul.

Ezzel szemben a kapcsolatorientált vezető a csapat tagjainak érzelmi és szociális igényeire érzékenyebb. Számára kulcs a jó együttműködés, a pozitív munkahelyi légkör, a nyílt kommunikáció és a beosztottak közötti harmónia fenntartása. Ez a fajta vezetői stílus több teret ad a kreativitásnak és a csoportdinamikának, de olykor kevésbé összpontosít a folyamatok szigorú keretezésére [Balogh és Kiss, 2023].

A legkevésbé kedvelt munkatárs (LKM) teszt

Ennek a megkülönböztetésnek az egyik sarokköve az úgynevezett LKM-teszt (Least Preferred Co-worker – LPC), ami Fiedler egyik legismertebb ötlete. Itt a vezetőnek arra a személyre kell gondolnia, akivel a legnehezebben tudott együtt dolgozni eddigi pályafutása során, majd jellemeznie kell őt különböző tulajdonságok mentén (például mennyire barátságos, mennyire megbízható, mennyire kreatív). Aki a legkevésbé kedvelt munkatársát is képes pozitív vonásokkal leírni, az kapcsolatorientált vezetőnek számít. Aki pedig kifejezetten negatív jellemzést ad, az feladatorientáltként kerül besorolásra [Fiedler, 1967].

Ez a megközelítés persze leegyszerűsítő is lehet, hiszen elképzelhető, hogy valaki egyszerre szereti a feladatközpontú rendet és a kapcsolatépítő hangulatot. Fiedler mégis azt állította, hogy az általános személyiségvonások alapján a vezetők nagy többsége tipikusan az egyik irányba húz inkább, vagyis az LKM-teszt absztrakt helyzetben jól képes feltárni a domináns preferenciát.

A kontingens vezetői szituáció tényezői

Fiedler három kulcstényező alapján írja le a vezetői helyzetet: a vezető hatalmi pozíciója, a feladat strukturáltsága és a vezető-beosztott viszony. Ezek határozzák meg, hogy az adott helyzet mennyire „kedvező” (vagy „kedvezőtlen”) a vezető számára. A „kedvező” és „kedvezőtlen” megfogalmazás azt tükrözi, hogy mennyire van a vezető kezében a döntés és a feladat irányításának kontrollja, és mennyire veszik körül támogató beosztottak. A három változó eltérő kombinációi összesen nyolcféle helyzetet eredményeznek, amelyeket a modell 1-től 8-ig jelöl.

• Vezetői hatalom: Ez lehet erős vagy gyenge. Abban nyilvánul meg, hogy van-e formális jogod jutalmazni vagy büntetni, mennyire befolyásolod a munkatársak fizetését, előléptetését, illetve milyen szervezeti struktúra van mögötted.
• Feladat strukturáltsága: Azt jelenti, mennyire jól körülhatárolt, standardizált és megismételhető a feladat. Például egy gyártósoron egyértelmű munkafolyamatok vannak, míg egy marketingkampány kreatív tervezése kevésbé strukturált.
• Vezető-beosztott viszony: Ez lehet jó vagy rossz, attól függően, hogy mennyire bíznak meg benned, mennyire vagy népszerű, és mennyire alakult ki nyílt kommunikáció a beosztottakkal. A jó viszony pluszt adhat, a rossz viszony viszont megnehezíti a vezető dolgát.

E hármas alapján Fiedler szerint a feladatorientált vezetők kimondottan jól teljesítenek a nagyon kedvező vagy éppen a nagyon kedvezőtlen helyzetekben. A köztes szituációkban viszont inkább a kapcsolatorientált vezetők érhetnek el jobb csoportteljesítményt, mert jobban tudják a csapattagok igényeit összehangolni a bizonytalanság közepette [Kovács, 2022].

A nyolc szituáció bemutatása

Az alábbiakban egy táblázatban összefoglalom, hogyan írhatók le a tipikus helyzetek (1–8.), és melyik stílus működhet a legjobban Fiedler megközelítése alapján:

Ahogy látható, a két szélsőségben – a legkedvezőbb (1.) és a legkedvezőtlenebb (8.) – a feladatorientált vezetői stílus mutatkozik jobbnak, míg a köztes helyzetekben (2–7. között) a kapcsolatorientált vezetés hozhat magasabb csoportteljesítményt. Természetesen a valóságban ezek a helyzetek bonyolultabbak lehetnek, és a szervezeti kultúra, a csapattagok személyisége vagy éppen a rendelkezésre álló idő is jelentősen befolyásolja a konkrét kimenetelt [Harvard Business Review, 2023].

A modell gyakorlati alkalmazása

Mint minden kontingencia-elméletnél, itt is felmerül a kérdés: Hogyan alkalmazzuk mindezt a hétköznapokban? Fiedler azt mondja, hogy mivel a vezető személyiségében (feladat-/kapcsolatorientáltságában) nincs könnyen változtatható dimenzió, ezért inkább a vezetési körülményeket – a „szituációt” – érdemes módosítani, ha azt szeretnénk, hogy a vezető és a csapat jobban összehangolódjon.

• Hatalmi pozíció erősítése vagy gyengítése: Ha túl gyenge a pozíciód, kereshetsz támogatókat, formális megerősítést. Ha túl erős (és feszültséget szül), bizonyos döntési jogokat delegálhatsz, hogy a kapcsolatorientált készségekre is jusson tér.
• Feladat strukturáltságának megváltoztatása: Egy kezdetben kaotikus projektet jobban definiált folyamatokkal, milestone-ok bevezetésével tehetsz strukturáltabbá. Fordított esetben, ha a csapat túl merev, érdemes lehet „brainstorming” módszerekkel lazítani a kereteken.
• Vezető-beosztott viszony javítása: Ha rossz a kapcsolat, célravezető lehet egy közös tréning, workshop vagy csapatépítő program, ahol erősítheted a munkatársak közötti bizalmat. A kapcsolatorientált vezetők különösen jók ebben, de feladatorientált vezetőként is rengeteget tehetsz a javulásért.

Ha felismered, hogy alapvetően feladatorientált vagy, de az aktuális helyzet inkább jó személyes viszonyokat és bizonytalan feladatmegfogalmazást kíván, akkor célszerű a csapatra támaszkodni olyan értelemben is, hogy bevonsz valakit, aki jó a kapcsolatteremtésben vagy remek a konszenzusteremtésben. Ez a felfogás nagyon hasonlít a modern vezetési gyakorlatokhoz, ahol a vezető csupán „moderátor” vagy „rendszergazda” a csapattagok között, és nem feltétlenül egy személyben old meg mindent.

Kapcsolódás más modellekhez

A Fiedler-féle kontingencia-modell gyakran kerül párhuzamba a Hersey és Blanchard-féle helyzetfüggő vezetéselmélettel is, amely viszont nagyobb hangsúlyt fektet a beosztottak „érettségének” vagy kompetenciájának fokozatos fejlődésére. Ugyanakkor a kettő eltér abban, hogy Fiedler sokkal inkább a vezető személyiségvonásaira és a helyzet „adottságaira” fókuszál, míg Hersey és Blanchard szerint a vezető tudatosan képes alkalmazkodni a beosztott fejlettségi szintjéhez [Mészáros, 2022].

A Blake–Mouton rács is analógia lehet, de ott nem tekintik egymást kizárónak a feladat- és az emberközpontú stílust: a rácsban a két tengelyen különböző pontszámokat érhetsz el, és optimálisnak általában a mindkét dimenzióban magas értéket tartják (9,9). Fiedlernél viszont vagy az egyik, vagy a másik dominál, s a helyzet dönti el, hogy melyik hoz sikert.

Modern kutatási eredmények

Érdekes módon a Fiedler-kontingencia-modellje mind a mai napig szerepel a vezetéselméleti kutatásokban. Egy friss magyar tanulmány (Szabó és Tóth, 2023) például azt találta, hogy a startupoknál – ahol a feladatok gyakran gyorsan változnak, és a vezetői hatalom sem mindig egyértelmű – a kapcsolatorientált vezetőkkel jellemzően hatékonyabb volt a csapatmunka és alacsonyabb a fluktuáció. Ezzel szemben nagy, erősen hierarchizált vállalatoknál – különösen projektzárási fázisokban – a feladatorientált vezetők tudtak jobban érvényesülni, mert ők stabil kereteket teremtettek, és jobban kontrollálták a határidőket.

Más kutatások is megerősítik, hogy a feladatorientált vezetők konkrét teljesítménymutatók (például termelékenység, költségcsökkentés) szempontjából hatékonyabban működnek olyan szituációkban, ahol egyértelmű utasításokra van szükség, és a beosztottak részéről is elfogadott ez a stílus [Harvard Business Review, 2023]. A kapcsolatorientált vezetés ugyanakkor a munkavállalói elégedettséget, a lojalitást és az innovációs képességet tudja magasabbra emelni, főleg ha a feladatok komplexek és együttműködésre van szükség.

Szociológiai és etikai szempontok

Fiedler munkásságában a szociológiai vagy etikai megközelítések közvetlenül nem jelennek meg hangsúlyosan, de a modern szervezeti kultúrákban mindkettő kiemelt figyelmet kap. Egy feladatorientált vezető, ha túlzott merevséggel érvényesíti hatalmát, könnyen ellentéteket és alacsony pszichológiai biztonságérzetet teremthet a csapatban. Egy kapcsolatorientált vezető viszont olykor annyira fókuszálhat a konszenzusra, hogy adott esetben nem fog időben és határozottan reagálni egy krízishelyzetben.

Etikai szempontból a „jó” vezető képes felismerni, hogy hol vannak a beosztottak igényei, mennyire van szükség közösségi döntéshozatalra és mennyire gyors, határozott egyéni intézkedésre. Különösen fontos ez olyan ágazatokban, ahol a dolgozók elkötelezettsége és a változásokhoz való pozitív hozzáállása hosszú távon is nélkülözhetetlen a szervezeti célok megvalósításához (például az oktatásban, egészségügyben vagy akár a krízishelyzetek kezelésében) [Tari, 2021].

Hogyan fejlesztheted a vezetői hatékonyságodat?

Fiedler felfogása szerint egy vezető alapvető személyiségjellemzői nehezen változtathatók. Mégis, a modern vezetésfejlesztési programok arra ösztönöznek, hogy legyél képes rugalmasan alkalmazkodni a helyzetekhez, és tanuld meg jobban kezelni az eltérő csoportdinamikát. Ha feladatorientált vagy, tanulhatsz olyan soft skill technikákat, amelyek segítik a kapcsolatok ápolását (például empátiafejlesztés, érzelmi intelligencia). Ha pedig kapcsolatorientált vagy, elsajátíthatsz olyan projektmenedzsment eszközöket, amelyekkel szigorúbb kontrollt gyakorolhatsz, amikor a helyzet megköveteli.

• Önreflexió és helyzetelemzés: Gondold át, milyen típusú helyzeteket ítélsz kedvezőnek, és melyek jelentenek kihívást. A Fiedler-féle modell segítségével megértheted, hol vagy erősebb, és mikor érdemes más módszerekkel is kísérletezned.
• Delegálás és szerepmegosztás: Ha felismered, hogy alapvetően feladatorientált vagy, de most egy inkább emberi kapcsolatokra épülő projektet vezetsz, bevonhatsz magad mellé valakit, aki jó a közvetítésben, moderálásban. Ezzel növeled a csapat elégedettségét és motivációját is.
• Környezeti feltételek alakítása: Gyakran jobban jársz, ha nem magadat akarod erőszakkal megváltoztatni, hanem a helyzetet strukturálod át. Például ha túl nagy a bizonytalanság, bontsd kisebb lépésekre a projektet és tegyél köztes mérföldköveket, amelyeknél közösségi döntések is születhetnek.
• Visszajelzés-kultúra építése: A beosztottak és a kollégák véleménye segít megismerni, mikor tűnsz túlzottan merevnek vagy mikor túl engedékenynek. Egy őszinte, támogatói környezetben te is könnyebben fejlődsz vezetőként.

Előremutató gondolatok

A 21. századi vezetői kompetenciák között előkelő helyen szerepel a helyzetfüggő gondolkodásmód, amely Fiedler elméletének talán legnagyobb öröksége. A modern szervezeteket egyre nagyobb bizonytalanság és gyorsan változó környezet jellemzi, ami megköveteli a vezetőtől, hogy felismerje, milyen típusú helyzet áll fenn, és tudja, milyen mértékben kell a feladatokra vagy a kapcsolatokra helyezni a fókuszt. Ez a rugalmasság bizonyítottan javítja a csapat teljesítményét, a munkavállalói elégedettséget, és hosszú távon versenyelőnyt teremthet a piacon [Harvard Business Review, 2023].

Ami pedig a mindennapok gyakorlatát illeti: a legfontosabb tanulság, hogy ne félj meglátni a helyzet realitásait, és ha kell, alakíts azokon. Lehetsz bármennyire is biztos a saját vezetési stílusodban, mindig értékes, ha teret adsz a kollégáid véleményének, kipróbálsz új megközelítéseket, és felméred, mit kíván a csoportdinamika. Ráadásul a szervezeti kultúra is változik az idők során, így nem biztos, hogy ami tegnap még feladatorientált vezetést igényelt, az holnap is működni fog. Ha megismered a Fiedler-féle kontingencia-modell mögötti logikát, akkor könnyebben lépsz túl a megszokott rutinokon, és tudatosabban használod a vezetői eszköztáradat.

Végső soron Fiedler tanítása – miszerint a helyzet és a személyiség összjátéka dönti el a sikert – ma is aktuális, sőt talán fontosabb, mint valaha. Megértése és gyakorlati alkalmazása hozzájárul ahhoz, hogy a vezető ne csak a saját stílusát kövesse, hanem a szervezeti és emberi tényezők összességét is figyelembe vegye. Így építhetsz fel egy olyan menedzsmentkultúrát, amelyben eredményesen keveredik a hatékonyság és az emberközpontú szemlélet, ráadásul mindezt az adott szituációhoz optimálisan igazítva.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.