Amikor egy kis- vagy középvállalkozás (KKV) elindul Magyarországon, a kezdeti sikerek sokszor egy lelkes, szakmájában kiváló alapítónak köszönhetők. Lehet ez az alapító asztalos, informatikus, könyvelő vagy éppen étteremtulajdonos: a szakmai hozzáértésre és tapasztalatra épített vállalkozás gyorsan nőhet az első fázisban. Ám ahogy a cég elér egy bizonyos méretet, a korábbi, ösztönös irányítás és a “magam csinálom, mert úgyis én tudom legjobban” szemlélet kezd gátjává válni a további növekedésnek. A Harvard Business Review (2023) egyik friss kutatása szerint a kisvállalkozások 60%-a azért nem tudja fenntartani a fejlődési ütemét, mert a tulajdonos-vezető ragaszkodik az eredeti működési szokásaihoz és nem hajlandó engedni a kontrollból. Ebben a cikkben átvesszük, mik a legfontosabb figyelmeztető jelek, miért annyira problémás ez a helyzet, és milyen gyakorlati lépéseket lehet tenni a változás érdekében.

A probléma gyökerei: miért lehet a tulajdonos-vezető a növekedés fő akadálya?

Az ún. „szakmai múlt csapdája” a leggyakoribb jelenség, amely során a vezető képtelen kilépni a mindennapi, operatív teendőkből. Az alapító sokszor úgy érzi, hogy a siker kulcsa az ő szakértelmében rejlik, ezért szinte minden fontos (vagy annak gondolt) kérdésben magához ragadja a döntést. Egy 2022-es KPMG SME Growth Survey szerint a magyar kisvállalkozások 48%-ánál még 10-15 alkalmazott mellett is a cégvezető foglalkozik az árajánlatok elkészítésével, a legapróbb marketingkérdésekkel, sőt, gyakran a munkaerőfelvétel adminisztratív részével is. Ez a kettős szerep – azaz egyszerre lenni szakembernek és cégvezetőnek – előbb-utóbb kimerüléshez vezet, és visszaveti a vállalkozás fejlődését.

Mindez összekapcsolódhat a bizalmatlansággal is: sok vezető nem mer delegálni, mert fél, hogy “más úgysem tudja olyan jól elvégezni a munkát, mint én”. Ennek következménye a túlzott centralizáció, és az, hogy minden döntés a vezetőn csapódik le. A munkatársak számára ez rendkívül frusztráló, hiszen nem kapnak teret a kibontakozáshoz, nincs valódi lehetőségük önállósodni, és így szakmai fejlődésük is megreked.

Figyelmeztető jelek: mikor gyanakodjunk, hogy a tulajdonos-vezető visszahúzza a céget?

• Minden döntést a vezető hoz meg: Az alkalmazottak a legkisebb kérdésekben is őt keresik, mert tudják, hogy úgyis bele fog szólni mindenbe. Ez állandó torlódást okoz a döntéshozatali folyamatban.
• Nem létezik önálló döntési jogkör: A munkatársak nem mernek kockáztatni, még a legegyszerűbb, mindennapi ügyekben sem – tartanak attól, hogy a főnök rosszallja, ha “nem helyesen” járnak el.
• Operatív túlterheltség: A vezető továbbra is “szakmázik”: megrendeléseket rögzít, számláz, ügyfélszolgálatot végez, miközben elvileg az ő feladata lenne a stratégiai irányok kijelölése.
• “Eddig is így csináltuk” hozzáállás: Az új technológiák vagy modern marketingeszközök bevezetése folyamatosan csúszik, mert a vezető ragaszkodik a bevált, bár már elavult módszerekhez.
• Versenyhátrány a piacokon: A konkurencia elkezd olyan területekre is betörni (pl. online értékesítés), ahová a cégvezető “nem látja értelmét” vagy “nem akarja bonyolítani” a folyamatokat.

Az önvizsgálat jelentősége: hogyan ismerjük fel, ha mi vagyunk a gond forrása?

Amikor egy vállalkozás nem nő tovább, legtöbbször külső tényezőket keresünk: “gyenge a piac”, “tehetségtelen munkaerőt találni”, “nem támogat a kormány”. Bár ezek kétségtelenül befolyásoló tényezők, a McKinsey (2023) kutatása alapján a KKV-k vezetői problémái legalább annyira meghatározók a növekedés szempontjából. Egy rendkívül hasznos első lépés az önvizsgálat:

• Mennyi időt szánok stratégiai tervezésre egy héten? Ha a válasz napi 8-10 óra operatív munkavégzés, és csak “hétvégén, néha” jut eszembe valami új ötlet, akkor komoly szervezeti struktúra-problémával állunk szemben.
• Hány döntést hozok meg egy nap alatt? Ha a kollégák szinte minden ügyben hozzám fordulnak, azért, mert úgysem tudnak önállóan cselekedni, az biztos jele annak, hogy túlzottan centralizált a vezetés.
• Mikor képeztem magam utoljára vezetői készségek terén? Akár egy szakmai, akár egy pszichológiai szempontú tréning is jelentős szemléletváltást hozhat. Ha még soha nem vettem ilyenen részt, akkor ideje fontolóra venni.

Ezek az egyszerűen megválaszolható kérdések máris körvonalazzák, hol lehetnek elakadások. Ha úgy érzi valaki, hogy a cégében minden rajta múlik, és a vezetési stílusán valójában még sosem gondolkodott, nagy valószínűséggel ez a cégépítés szűk keresztmetszete.

Strukturált fejlődés: hogyan lehet fokozatosan átalakítani a szervezetet?

Egyszerre levetkőzni minden régi szokást és belevágni valami teljesen újba ijesztő lehet. Sőt, kontraproduktív is, hiszen egy merőben más vezetési struktúra kialakítása nagy káoszt eredményezhet, ha nincsenek felkészítve rá sem a vezetők, sem a kollégák. A fokozatosság tehát kulcsfontosságú:

„A legnagyobb növekedési ugrásokat akkor érhetjük el, ha először a vezető gondolkodásmódját fejlesztjük, majd erre építjük fel a szervezeti struktúra módosítását.” – Leadership & Growth Review, 2022

Rövid távú lépések

• Vezetői készségfejlesztés: Érdemes részt venni olyan tréningeken, workshopokon, ahol a delegálásról, a motiválásról, a konfliktuskezelésről és az időmenedzsmentről tanulhat. Egy jó üzleti coach vagy mentor sokat segíthet a belső blokkok felismerésében és feloldásában is.
• Delegálás kicsiben: Nem kell rögtön minden területet “elengedni”. Válasszunk egyetlen folyamatot – például a készletkezelés, árajánlatírás vagy a marketing egy része –, és bízzuk teljesen a felelős kollégára.
• Felelősségi körök tisztázása: A kollégákkal közösen érdemes írásban is lefektetni, ki milyen feladatokért, projektekért, döntésekért felelős. Így világossá válnak a határok és a jogosultságok.

Középtávú célok

• Középvezetői réteg kiépítése: Ha a cég eléri azt a méretet, ahol már 10-20 ember dolgozik, érdemes kinevezni egy-egy területért felelős vezetőt. Legyen például egy projektmenedzser az ügyfélkapcsolatokra, egy pénzügyi koordinátor, aki a számlázást és könyvelést felügyeli, és így tovább.
• Folyamatok standardizálása: Amint elérünk egy kritikus létszámot, az ad hoc munkaszervezés helyett dokumentált folyamatokra van szükség: ki mit csinál, mikor, milyen információkra támaszkodva. Ha ez megvan, a vezetőnek már nem kell állandóan tűzoltani.
• Rendszeres stratégiai tervezés: Hetente, kéthetente üljön le a vezetői csapattal, elemezzék a piacot, a konkurenciát, és írják fel maguknak a hosszabb távú teendőket is. Ez segít abban, hogy a cég ne csak a napi feladatokra reagáljon, hanem proaktívan, célvezérelten működjön.

A szervezet fejlesztése: hosszabb távú gondolkodás

A cég akkor tud igazán nagy léptékben növekedni, ha a szervezet képes önállóan is működni, és nem függ folyamatosan a tulajdonos-vezető állandó jelenlététől. Ez már egy magasabb szint, ahol a vezetőnek meg kell bízni a munkatársaiban, és el kell fogadnia, hogy lehet, hogy nem minden lesz pont úgy, ahogy ő elképzelte, de a lényeg, hogy haladnak a közös célok felé.

• Világos felelősségi körök kialakítása: A munkatársaknak pontosan tudniuk kell, mi tartozik hozzájuk, és mi az a határ, amin túl már nekik kell dönteniük.
• Teljesítménymenedzsment és rendszeres visszajelzések: Egyszerű havi megbeszélésekkel is felderíthetők a szűk keresztmetszetek, a kollégák nehézségei és a fejlődési lehetőségek.
• Motivációs rendszer: Az anyagi juttatások mellett a munkatársak elismerésre, szakmai kihívásokra és fejlődési lehetőségekre is vágynak. Ha egy vezető képes erre figyelni, akkor a csapat sokkal stabilabban és elkötelezettebben dolgozik.

Gyakorlati tippek a változáshoz

Kezdje kicsiben

Válasszon ki egy területet, ahol hajlandó elengedni a kontrollt. Például a napi készletek nyomon követését bízza teljesen egy munkatársra, és nyomatékosítsa, hogy csak akkor szóljon, ha valami rendkívülit tapasztal. Figyelje meg, hogyan reagál a csapat és Ön személy szerint: milyen érzés, ha nem minden folyamat fut át a kezén, és hogyan halad az adott munkafolyamat a vezető közvetlen beavatkozása nélkül.

Építsen támogató környezetet

• Vezetői networking csoportok, szakmai szervezetek: Számos olyan közösség létezik, ahol a kis- és középvállalkozások tulajdonos-vezetői egymástól tanulhatnak. Egy-egy ilyen találkozón meghallhatják, mások hogyan oldottak meg hasonló problémákat.
• Megbízható munkatársak visszajelzése: Egy-egy őszinte belső beszélgetésen kiderül, a csapat miben várna több bizalmat, döntési jogkört, vagy milyen területen érzik azt, hogy a vezető “rájuk ül”.

Mérje a fejlődést

• Napló a delegált feladatokról: Írja össze, mely feladatokat adta át, és hogy azóta hogyan alakult a minőség, a határidők betartása, illetve a saját felszabaduló ideje.
• Megspórolt idő feltérképezése: Ha azt látja, hogy napi 2-3 óra felszabadul az operatív teendőkből, azt a felszabadult időt szánhatja új piaci lehetőségek felkutatására vagy éppen csapatépítésre.
• Szervezeti változások hatásának dokumentálása: Vizsgálja, volt-e javulás az ügyfél-elégedettségben, a bevételekben, a munkatársi elégedettségben. Ezek mind jó mércéi annak, hogy a szervezeti struktúra átalakítása eredményes-e.

Egy táblázat a vezetői fejlődés lehetséges szakaszairól

Összegzés: a tulajdonos-vezető szerepváltása mint a cég fejlődésének kulcsa

A magyar KKV-szektorban a növekedés gátja gyakran magának a cégnek az alapítója, tulajdonosa. Ez azonban nem kritikaként értendő, sokkal inkább egy természetes jelenség: ami a cég indulásakor erősség volt (az alapítói szenvedély, a szakmai profizmus, a mindenre kiterjedő figyelem), az egy bizonyos méret után szűk keresztmetszetté válhat. Ez akkor fordul rossz irányba, ha a vezető nem hajlandó alkalmazkodni az új kihívásokhoz és továbbra is mindent egy kézben tart.

Ahhoz, hogy a vállalkozás megugorja a következő szintet, szükség van a vezetői szerep átgondolására. Ez egy folyamat, amelynek része az önismeret, a szakmai és vezetői készségek bővítése, a delegálás megtanulása és az időbeosztás újratervezése. A kitartó munka eredményeként a tulajdonos-vezető valóban vezetővé válhat, aki képes a szervezetet hosszú távú, stratégiai szemlélettel irányítani, miközben a kollégák is kibontakozhatnak a saját feladatköreikben.

„A vezető fő feladata nem a napi operatív munka kifogástalan elvégzése, hanem az, hogy a szervezet jövőjét tervezze és biztosítsa.” – McKinsey, 2023

Végső gondolatok: a vezetői önreflexió folyamatos feladat

Sokan azt hiszik, hogy a vezetés csupán arról szól, hogy “megmondjuk, mit kell csinálni”. Azonban a modern szervezetpszichológiai és üzleti kutatások (például a European Journal of Work and Organizational Psychology, 2023) világosan kimutatják, hogy a vezetés elsősorban bizalmat, támogatást és inspirációt jelent. Ehhez pedig elengedhetetlen a saját vezetői korlátaink megértése és folyamatos fejlesztése. Az őszinte önreflexió lehetőséget teremt, hogy felismerjük: néha nem a külső piaci környezet vagy a hiányos források akadályozzák a cég fejlődését, hanem mi magunk.

A jó hír, hogy erre van megoldás. Ha felismerjük a problémát, és hajlandók vagyunk dolgozni a változáson, akkor erősebb és öntudatosabb szervezetet építhetünk fel. A vezető pedig megszabadulhat a mindennapi operatív mókuskeréktől, több időt fordíthat a stratégiai gondolkodásra, új partnerségek kiépítésére, innovációra. Ezáltal végső soron megduplázható, sőt akár megtöbbszörözhető a cég potenciális növekedési üteme – miközben a kollégák is többet tanulnak, fejlődnek és lojálisabbá válnak. Az út nem mindig könnyű, hiszen számos megszokott mintát kell feladni, de a siker szinte mindig garantáltan nagyobb lesz, mint a régi, megszokott rutinban ragadni.

Ha mindezt beépítjük a vezetői kultúrába, akkor válik valóra a magyar KKV-k egyik legnagyobb szükséglete: a korszerű, dinamikus vezetés, amely nem a tulajdonos szuperképességeire, hanem egy együttműködő, felelős középvezetői és alkalmazotti csapat erejére támaszkodik. Ez nemcsak gazdasági, de emberi szempontból is fenntarthatóbb, boldogabb és kiegyensúlyozottabb vállalati jövőt ígér.

Ne feledje: a vállalkozás hosszú távú sikerének záloga, hogy Ön, mint tulajdonos-vezető, ne csak kiváló szakember legyen, de vezetői kompetenciáit is folyamatosan fejlessze. Ezen az úton a legnagyobb lépés általában az első: őszintén szembenézni azzal, hogy a növekedés gátja – legalább részben – Ön maga lehet. Ha ezt a lépést bátorsággal és nyitottsággal megtette, már elindult a cég új, sikeresebb korszakához vezető úton.

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.