Képzeld el, hogy van egy kollégád, akiről azt gondolod: „Lusta, pénzsóvár és önző.” Ez az előfeltételezés (ami valójában egy hiedelem) máris meghatározza, hogyan viszonyulsz hozzá, hogyan kommunikálsz vele, és mit vársz el tőle. Akkor is, ha kiderül, hogy a feltételezésed hamis, a viselkedésed ettől függetlenül egyfajta önbeteljesítő jóslattá válhat. A hiedelmek ugyanis képesek a megtörtént eseményeket a saját „szűrőjükön” értelmezni (Festinger, 1957).

A Béres-csepp példája (lásd Kósa Ferenc filmjét, 1990) is rávilágít, hogy a hiedelmek ereje komoly hatással lehet egy termék társadalmi elfogadottságára: a robbanásszerű keresletnövekedést nem akasztotta meg a szakmai viták sora, mert az emberek stabil meggyőződése felülírta a tudományos kételyeket. Ebből is látható, hogy a hiedelmek sokszor erősebbek, mint a tényszerű bizonyítékok.

„Ha hiszel valamiben, az a következményeit tekintve szinte olyan, mintha tényleg igaz volna.” (Parádi és Tóth, 2006, p. 42.)

Ezt a gondolatot erősíti a híres Pygmalion-hatás is (Shaw, 1913). Ha előfeltételezed valakiről, hogy tehetséges és képes a fejlődésre, akkor a hozzá fűződő viszonyod, kommunikációd és visszajelzéseid automatikusan támogatni fogják, és így a fejlődés tényleg meg is történik. Ráadásul ő maga is elhiszi, hogy képes a változásra, ez pedig belső erőforrásokat mozgósít.

Hiedelmek a szervezetben

A szervezetben számtalan hétköznapi döntés hátterében is hiedelmek húzódnak: „A teljesítménymérés motiválja az embereket”, „A kollégák mindig féltékenyek az újonc sikerére”, „A vezetőnek keménynek kell lennie, különben szétesik a csapat.” Ezek mind olyan kijelentések, amelyeket adott személyek igaznak vagy magától értetődőnek tartanak – függetlenül attól, hogy valójában mennyire felelnek meg a tényeknek (Argyris, 1977).

Amikor ilyen hiedelmekből indulnak ki a vezetők vagy a beosztottak, akkor:

• Érzékelési szűrőként működnek: a tényeket is a saját előfeltételezések szerint értelmezik. Ha valaki azt hiszi, hogy „minden új alkalmazott ellenséges”, akkor a legkisebb nézeteltérést is megerősítésként éli meg.
• Mozgatórugók a cselekvéshez: a kolléga „lustaságába” vetett hit eredményezheti, hogy a vezető kevesebb felelősséget bíz rá, ami hosszú távon megerősíti a beosztott passzivitását (önbeteljesítő jóslat).

Természetesen a hiedelmek nem feltétlenül negatívak. Ha őszintén bízol abban, hogy egy beosztottad képes feladatát magas színvonalon elvégezni, akkor előfordul, hogy ez a pozitív elvárás valóban kihozza belőle a legjobbat (Rosenthal és Jacobson, 1968, p. 34.). Ugyanez történik akkor is, ha valaki azt gondolja, hogy a kemény munkájának előbb-utóbb meglesz a jutalma. Ezek a gondolatok egyfajta „energiát” adnak, és befolyásolják a valós viselkedést.

Hiedelmek forrásai és típusai

A hiedelmek többféle forrásból táplálkoznak. Gyakran úgy tanuljuk őket a szüleinktől, tanárainktól vagy a társadalmi közegtől: „Aki keményen dolgozik, előbb-utóbb céget alapít.” Más hiedelmek saját élményeinken keresztül alakulnak ki: ha valaki csalódik egy korábbi főnökében, az könnyen szkeptikus lesz a vezetőkkel kapcsolatban. Emellett léteznek kulturális sztereotípiák, amelyek korlátozott tapasztalatból általánosítanak: „A programozók introvertáltak”, „A marketingesek csak a pénzért dolgoznak” (McGarty et al., 2002).

A szakirodalom gyakran elkülönít alapvető hiedelmeket (alapvetően adottnak tartott meggyőződéseket) és magasabb szintű hiedelmeket. Az alapvető hiedelmeket ritkán kérdőjelezed meg, mert „természetesnek” veszed őket. Például, hogy az érzékszerveid a valóságot tükrözik. Nem gondolkodsz nap mint nap azon, hogy „valóban piros-e a piros”, hiszen gyerekkorod óta így éled meg. A magasabb szintű hiedelmek viszont többnyire racionális gondolkodáson vagy mások elmondásán alapulnak, s akár meg is változtathatók új információk vagy tapasztalatok hatására (Robbins és Judge, 2007).

„Akár hiszed, hogy meg tudsz tenni valamit, akár azt hiszed, hogy nem – igazad lesz.” (Henry Ford, idézi Covey, 1989)

Az öntudatlan hiedelmek gyakran sztereotípiák formájában bukkannak fel a munkahelyeken is. Ez lehet pozitív vagy negatív. Például: „Az Y-generációs munkatársak nem hűségesek a céghez” vagy „Az 50 felettiek már nem szeretnek tanulni.” Ilyenkor egy korlátozott információhalmazt kiterjesztesz egy egész korosztályra. Ez, a maga módján, egyszerűsíti a gondolkodást és a döntést, viszont a valóságban jó eséllyel fogsz találni ellentétes példákat is (Payne, Bettman és Johnson, 1992).

Hiedelmek és szervezeti kultúra

A szervezeti kultúra mögött is felfedezhetők közös hiedelmek. Például egy olyan cégnél, ahol mindenki hisz abban, hogy „csak a kemény kontroll hoz eredményeket”, a vezetési stílus vaskalapos, ellenőrzésközpontú lesz, aminek a légkörre és a motivációra jelentős hatása lehet (Schein, 2010). Ezzel szemben egy másik vállalatnál a hiedelem az, hogy „az alkalmazottak kreatív ötleteiknek köszönhetően nő a profit”, így egészen más döntések születnek a humánerőforrásban, a csapatépítésben és az innováció támogatásában.

Érdemes kitérni a vezetői hiedelmek szerepére is. Ha egy vezető azt gondolja, hogy „az emberek alapvetően lusták, és állandó felügyeletre van szükségük” (lásd McGregor X-elmélete), akkor a beosztottaival szemben bizalmatlan, erőteljes kontrollt épít ki. Ezzel szemben, ha valaki Y-szemlélettel hisz abban, hogy „az emberek felelősségteljesek és szívesen dolgoznak, ha alkotó munkát végezhetnek”, akkor a vezetői eszköztára is egészen más lesz (McGregor, 1960).

Hiedelmek megváltoztatása

A hiedelmeket sokkal nehezebb felülírni, mint gondolnád. Hiába hozol be új adathalmazt vagy statisztikákat, az emberek hajlamosak a saját hiedelmeiknek ellentmondó információt figyelmen kívül hagyni vagy kifogásokat keresni (Tversky és Kahneman, 1974). Ez a jelenség a megerősítési torzítás (confirmation bias), ahol az ember a saját elképzelésével megegyező információkat részesíti előnyben, és az ellentéteseket leértékeli.

A változáshoz néha komoly kognitív disszonancia szükséges, amikor a meglévő hiedelemmel nem összeegyeztethető tapasztalások halmozódnak fel (Festinger, 1957). Például, ha valaki évekig abban hisz, hogy „külső forrásból bevont tőke mindig veszélyes”, de egyszer a vállalkozása csak egy sikeres külső befektetés révén menekül meg a csődtől, akkor rádöbbenhet, hogy a korábbi meggyőződése nem feltétlenül helytálló, és kénytelen lesz felülvizsgálni a hiedelmét.

Hasonlóan erős hatású a tanulási folyamat is. Ha valaki stabil, pozitív eredményeket tapasztal egy máskor elutasított megközelítés alkalmazásakor, akkor fokozatosan áthangolódhat a gondolkodása. Lényeges, hogy a szervezetekben a tanulás legyen tudatosan támogatott: feedbackrendszerek, nyílt kommunikáció, kísérletezésre való bátorítás, mert enélkül a hiedelmek tömbszerűen tovább élnek (Argyris és Schön, 1978).

Értékek – a személyes és szervezeti iránytű

Áttérve a hiedelmek „testvérfogalmára”, az értékekre, érdemes megjegyezni, hogy az értékeket olyan végső céloknak vagy „előnyben részesített” állapotoknak tekinthetjük, amelyek meghatározzák, mit tekintünk jónak vagy rossznak. Ha a hiedelmed az, hogy „kemény munkával minden elérhető”, az értékrended lehet, hogy a becsületes munka (Rokeach, 1973) elsődlegességét emeli ki. Vagy ha abban hiszel, hogy „a profit a legfontosabb”, az értékrended középpontjában nagy eséllyel a pénzügyi siker fog állni. A kettő között óriási lehet a különbség a szervezeti működésben.

Végső értékek vagy terminális értékek azok, amelyek az élet legfőbb céljaiként jelennek meg (például szabadság, boldogság, belső harmónia, önmegvalósítás), míg az instrumentális értékek azokat az eszközöket, viselkedési módokat vagy jellemvonásokat jelölik, amelyek segítenek elérni ezeket a végső értékeket (például bátorság, tisztesség, kreativitás). Rokeach Value Survey (Rokeach, 1973) például így különíti el a két csoportot:

Minél jobban tisztában vagy az értékeiddel, annál tudatosabban tudsz dönteni (Robbins és Judge, 2007). Ha például számodra a család biztonsága a végső cél, akkor valószínűleg olyan munkahelyet keresel, ahol kiszámítható a beosztás és biztos a jövedelem. Ha a szabadság a legfontosabb számodra, akkor kevésbé vágysz egy erősen hierarchizált, kötött szabályokkal teli szervezetre.

Az értékek és a hiedelmek között szoros a kapcsolat. Könnyen lehet, hogy egy hiedelem – például „Saját vállalkozásban megvalósíthatom önmagam” – azért erős benned, mert az önmegvalósítás a végső értékeid közé tartozik. Egy másik ember viszont teljesen más utat tart járhatónak, mert a végső értéke mondjuk a biztonság, és ezért nem szívesen vállalja a vállalkozói lét kockázatát. Így a hiedelmei is eltérőek lesznek.

Értékek a szervezeti gyakorlatban

A vállalatok is meghatároznak maguknak értékeket. Látod ezt a küldetésnyilatkozatokban, az etikai kódexekben és a kommunikációs anyagokban. Ilyen lehet például: „Szeretnénk fenntartható módon működni és a társadalom javát szolgálni.” Ha ez valóban belső meggyőződésen alapul (szervezeti érték), akkor a cég minden üzleti döntésében igyekszik ennek megfelelni: környezetbarát csomagolást használ, transzparens fizetési struktúrát épít ki, vagy támogatja a munkavállalók zöld kezdeményezéseit (Schein, 2010).

Néha a vállalat deklarált értékei és a valós viselkedés ellentétbe kerül: például „Hisszük, hogy munkatársaink fejlődése a legfontosabb”, de valójában nincs képzési költségkeret, és a vezetők sem mutatnak érdeklődést a beosztottak karrierútja iránt. Ilyenkor a szervezeten belül hiteltelenné válik az érték, és hiedelmi szinten is olyan mondatok terjednek majd, mint „Csak papíron fontos a munkatársi fejlődés” (Argyris, 1977).

Vallott és követett értékek kettőssége

Nem csak a cégeknél, de egyéni szinten is előfordul, hogy más értéket vallunk, mint amit ténylegesen követünk. Lehet, hogy nyilvánosan azt hirdeted, „Nekem a család az első”, de valójában a hétköznapokban szinte mindig a munkát helyezed előtérbe. Ez a kettősség feszültséget okozhat. Olyan tanácsadói megközelítések, mint a coaching vagy a pszichológiai tanácsadás segíthetnek tudatosítani és harmonizálni a tényleges viselkedést a kimondott értékekkel (Seligman, 1990, p. 73.).

Az értékek ereje és a döntéshozatal

Az értékek, akárcsak a hiedelmek, meghatározzák, mit tartasz kívánatosnak, és hogyan rangsorolsz célokat, lehetőségeket. Ez a döntéshozatal során igen lényeges. Például, ha a vezetődnél a legfontosabb érték a gyors növekedés, lehet, hogy agresszív terjeszkedési stratégiába kezd, még akkor is, ha jelentős kockázatokkal jár. Ezzel szemben, ha a vállalati felsővezetés biztonság-orientált (vagyis a stabilitást tartja a legfőbb értéknek), akkor valószínűleg minden radikális lépést hosszasan elemeznek, és kevésbé mernek nagyot kockáztatni (Quinn és Rohrbaugh, 1983).

Az értékek megismerése fontos a toborzásnál, kiválasztásnál is. Az úgynevezett cultural fit (kulturális illeszkedés) lényege, hogy a munkatársak egyénileg vallott értékei összhangban vannak-e a szervezet hitvallásával, és fordítva. Ha valakit extrém módon hajt a teljesítménykényszer, de a cég inkább nyugodt, családias légkört ápol, hosszú távon valószínűleg konfliktusok lesznek. Ezért is kezdenek a HR-esek rákérdezni például arra, hogy a jelöltnek mit jelent a „siker” vagy a „csapatmunka” (Edwards és Cable, 2009).

Összefoglaló: Hiedelmek és értékek a szervezeti világban

A hiedelmek és az értékek minden ember működésének láthatatlan alapjai. Míg a hiedelmek összefüggéseket írnak le (például hogy a kemény munka elnyeri jutalmát), addig az értékek a „mi a jó és mi a rossz” kérdéskörére adnak választ (például hogy fontosabb a szabadság vagy a stabil anyagi háttér). A szervezetben ez a kettősség abban nyilvánul meg, hogy a munkatársak és a vezetők hétköznapi döntéseit, egymásról alkotott ítéleteit, együttműködését nagyrészt meggyőződések és preferált célok határozzák meg.

• A hiedelmek lehetnek alapvetők (amelyeket nem kérdőjelezünk meg) vagy magasabb szintűek (amelyek lehetnek logikailag levezethetők, de fejlődésen is átmehetnek).
• Az értékeket tekinthetjük végső (terminális) céloknak vagy a mindennapi viselkedés eszközeinek (instrumentális értékek), amelyek támogatják a végső célok elérését.
• Hiedelmeink és értékeink formálják a szervezeti kultúrát, a vezetési stílust, a motivációs rendszereket és a konfliktuskezelést.
• Ha valakinek megváltoznak a hiedelmei, az többnyire a magatartásában is komoly fordulathoz vezet. Ehhez azonban gyakran erős kognitív disszonancia vagy pozitív megerősítés szükséges.
• A szervezet is törekszik arra, hogy közös hiedelmeket és értékeket alakítson ki, amelyek összetartják a csapatot, keretet adnak a cég működésének, és meghatározzák a külső és belső kommunikációt.

„Az ember legfőbb felelőssége: megtalálni, miben hisz igazán, és aszerint cselekedni.” (Frankl, 1963)

Érdemes ezért folyamatosan reflektálnod a saját és a szervezeted hiedelmeire és értékeire. Ha a kimondott (vallott) értékek és a tényleges gyakorlat közt nagy a különbség, előbb-utóbb megjelenik a bizalmatlanság és a belső konfliktus. Ugyanakkor, ha sikerül a hiedelmeket és az értékeket tudatosan fejleszteni és összehangolni, akkor erősebb csapatszellem, nagyobb elkötelezettség és tisztább irányvonal alakulhat ki. Ez nem egyszerű feladat, de a jutalom is jelentős: egy sokkal stabilabb, őszintébb és eredményesebb szervezeti kultúra (Schein, 2010).

Ha tetszett a cikk, támogasd a blogomat és vedd meg a könyvem.