A vezetéselméletek egyik legnépszerűbb irányzata a helyzetfüggő megközelítés, mert rugalmasan képes igazodni a beosztottak, illetve a munkakörnyezet aktuális adottságaihoz. Ebben a vonalban kifejezetten közismert Hersey és Blanchard szituációs vezetésmodellje, amely arra helyezi a hangsúlyt, hogy a vezetői magatartást a követők „érettségének” függvényében érdemes alakítani. Ez a modell jóval gyakorlatiasabbnak bizonyult számos vállalati alkalmazásban, mint a pusztán személyiségközpontú vagy kizárólag feladat- vs. kapcsolatorientált sémák. Sokan azért kedvelik, mert úgy tartják: a vezető nem csupán feladat- vagy emberközpontú lehet, hanem – tudatos fejlesztés révén – változatosabb eszköztárat is alkalmazhat.
Ebben a cikkben bemutatom Hersey és Blanchard helyzetfüggő (vagy szituációs) vezetéselméletét, annak fő dimenzióit és alkalmazási lehetőségeit. Szó lesz arról is, miért érdemes a beosztottak érettségére koncentrálni, és hogyan fejlesztheted a saját vezetői készségeidet úgy, hogy ne egyetlen, merev stílust kövess, hanem rugalmasan igazodj a munkatársak és a szervezet aktuális igényeihez.
Háttere és összevetése más modellekkel
Hersey és Blanchard elmélete a 20. század második felében született, amikor a menedzsmenttudományok már rájöttek, hogy egyik szélsőség sem lehet örök érvényű: sem a kizárólagos autokratikus vezetés, sem az abszolút laza, demokratikus felfogás nem alkalmazható minden helyzetben. A kutatók szerint a „kontingencia” (helyzetfüggés) kulcsszerepet játszik, ezért többek között Fiedler, valamint a path-goal elmélet hívei is hasonló irányba indultak el [Szabó és Tóth, 2022].
Míg Fiedler úgy tartotta, hogy a vezető alapvetően vagy feladatorientált, vagy kapcsolatorientált, addig Hersey és Blanchard szerint egy vezető képes egyszerre mindkét dimenzióban mozogni – sőt, a helyzettől függően változtatni is az arányokon. Habár a Blake–Mouton-féle vezetési rács is felismerte, hogy a két orientáció összekapcsolható, Hersey és Blanchard egy lépéssel továbbmentek, amikor a beosztottak érettségének függvényében négy élesen elkülönülő vezetési stílust definiáltak [Molnár, 2023].
A Hersey–Blanchard-modell alapjai
Az elmélet két fő tengelyt használ: a feladatorientáltságot és a kapcsolatorientáltságot. Mindkettőn lehet valaki alacsony vagy magas szinten. Ezek különböző kombinációi négy vezetési stílust eredményeznek: diktáló (telling), eladó (selling), résztvevő (participating) és delegáló (delegating). További újdonság, hogy mindezt a követők érettségéhez (Maturity, röviden M vagy „É-szint”) kötik, ahol az érettséget a beosztottak felelősségvállalása, kompetenciái és önbizalma határozza meg [Hersey és Blanchard, 1982].
A vezetői stílusok
Hersey és Blanchard mindkét tengelyen csak a végpontokat értelmezik, vagyis nincs átmeneti (közepes) feladat- és kapcsolatorientáltság a modellben, csak erős vagy gyenge. Így négyfelé osztják a vezetői magatartást:
- Diktáló (telling) – Erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság:
A vezető szigorúan kijelöli a szerepeket, meghatározza, ki mit, mikor, hogyan tegyen. Az irányító-utasító stílus tipikus példája, ahol a beosztottaknak kevés szabadságuk van a döntésekben. - Eladó (selling) – Erős feladat- és kapcsolatorientáltság:
Itt a vezető ugyanakkor irányít, de emellett nagy hangsúlyt fektet a kommunikációra, a motiválásra és a támogatásra. Megpróbálja „eladni” a feladatot a beosztottaknak, hogy azok valóban elköteleződjenek mellette. - Résztvevő (participating) – Gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság:
A döntéshozatalban nagy teret kap a beosztott, a vezető inkább moderál, tanácsot ad, segít, és támogatást nyújt. A menedzser legfontosabb szerepe a bizalom megteremtése, a szükséges kommunikáció biztosítása, és az együttműködő légkör megőrzése. - Delegáló (delegating) – Gyenge feladat- és kapcsolatorientáltság:
A vezető kvázi „hátradől”: sem erős irányítást, sem intenzív támogatást nem ad. A munkatársak maguk osztják be az idejüket, maguk döntik el a feladatok végrehajtásának mikéntjét. Modern kifejezéssel élve ez az „empowerment” tipikus esete.
Ezt a négy alapstílust azért szeretik sokan, mert széles skálát fednek le a vezetői attitűdökből. A diktáló viselkedéshez képest a delegáló stílus szinte az ellentéte, de mindegyik hasznos lehet bizonyos körülmények között. A kérdés, hogy mikor alkalmazzuk őket.
A beosztottak érettsége (É1, É2, É3, É4)
Hersey és Blanchard meggyőződése szerint a vezetési stílus megválasztásának valós horgonypontja a követők érettsége. A modell szerint négy érettségi szint létezik:
- É1: A beosztottak sem nem képesek, sem nem hajlandók felelősséget vállalni (nincs megfelelő készségük vagy önbizalmuk).
- É2: A beosztottak motiváltak ugyan, de nem rendelkeznek még a szükséges képességekkel (akarnak, de nem tudnak).
- É3: A beosztottak képesek lennének rá, de nem szívesen teszik meg (tudnak, de nem igazán akarnak felelősséget vállalni).
- É4: A beosztottak képesek és hajlandók is megtenni azt, amit a vezető elvár (akarnak és tudnak is).
Minden érettségi szint más és más vezetői hozzáállást kíván meg. Például aki É1 szinten van, annak erősen strukturált, konkrét iránymutatás kell (azaz diktálás). A É2 esetében a hiányzó képességeket vezetői eszközökkel kell pótolni (oktatás, feladatkijelölés stb.), miközben erősen motiválunk (eladás). A É3-as szintnél a beosztott tud, de nem mindig akar, így itt a vezető legfőbb dolga a bevonás, azaz résztvevő (participating) stílusban növeli a lelkesedést. Ha valaki viszont É4-es, akkor a vezető nyugodtan delegálhat, mert a munkatárs megoldja a feladatot és szívesen vállal felelősséget [Hersey és Blanchard, 1982].
A modell felépítése
Az alábbiakban egy egyszerű táblázat mutatja, hogyan kapcsolódik össze a vezetési stílus (diktáló, eladó, résztvevő, delegáló) a beosztottak eltérő érettségi szintjeivel (É1–É4):
| Érettségi szint | Jellemző beosztotti hozzáállás | Ajánlott vezetői stílus | Vezetői jellemzők |
|---|---|---|---|
| É1 | Nem képesek / nem hajlandók | Diktáló (telling) | Erős feladatorientáltság, kevés kapcsolatorientáltság |
| É2 | Hajlandók, de nem képesek | Eladó (selling) | Erős feladatorientáltság, erős kapcsolatorientáltság |
| É3 | Képesek, de nem hajlandók | Résztvevő (participating) | Gyenge feladatorientáltság, erős kapcsolatorientáltság |
| É4 | Képesek és hajlandók | Delegáló (delegating) | Gyenge feladatorientáltság, gyenge kapcsolatorientáltság |
E kombináció képez egyfajta térképet a vezetők számára. A modell azonban dinamikus: a beosztottak fejlődnek, idővel több kompetenciát és önbizalmat szerezhetnek (például É2-ről É3-ra lépnek), így a vezetőnek is át kell állítania a stílusát, ha hatékony szeretne maradni. Ez a rugalmasság az egyik legnagyobb erénye Hersey és Blanchard teóriájának [Kovács, 2022].
Gyakorlati alkalmazások
A Hersey–Blanchard-modell gyakorlati hasznosítása rendkívül széles körű. Legyen szó marketingkampányok tervezéséről, szoftverfejlesztő csapat irányításáról vagy éppen HR-projektek koordinálásáról, gyakran találkozunk vegyes csapattal, ahol eltérő az emberek tapasztalata, motivációja, kompetenciája. A modell segítségével gyorsan felmérheted, kik „éretlenebbek” (É1-É2) és kik „érettebbek” (É3-É4), majd ennek megfelelően módosíthatod a vezetői magatartásodat.
„Ez a modell arra tanít, hogy a vezető ne egyetlen univerzális eszközt használjon, hanem ismerje fel: a beosztottak fejlődésük különböző fázisaiban eltérő vezetői stílust kívánnak.” – (Hersey és Blanchard, 1982)
- Új belépők betanítása: Ha valaki épp most érkezett a céghez, É1-hez vagy É2-höz áll közelebb (akár mert nincs tapasztalata, akár mert még nem bízik annyira a saját képességeiben). Ilyenkor a diktáló vagy eladó stílus hatékony, de fontos átállni egy idő után, hogy ne érezzék elnyomva magukat.
- Tehetséggondozás: Ha észreveszed, hogy a beosztottad képes, de nem igazán motivált (É3), a résztvevő stílussal bevonhatod a döntésekbe, ezáltal nőhet az elkötelezettsége. Később, amikor már eléri az É4 szintet, akár teljesen delegálhatsz neki.
- Innovációserkentés: Az É4-es tagokkal érdemes a delegálást előnyben részesíteni, hiszen ők a képességeiknek megfelelően akár önálló projekteket is visznek, amivel a kreatív energiájuk és szakmai tudásuk maximálisan kiaknázható [Harvard Business Review, 2023].
Korlátok és kritikák
Mint minden modell, a Hersey–Blanchard-féle szituációs vezetésnek is vannak korlátai. A leggyakoribb kritika, hogy a „személyiség érettsége” vagy „munkatársi érettség” valójában összetett fogalom, és nem mindig egyszerű besorolni az embereket É1-től É4-ig. A különböző feladatokhoz eltérő érettséget is mutathat ugyanaz a munkatárs: lehet, hogy a technikai feladatokban É4-es, de ha prezentálnia kell, É2-es szintű önbizalommal és készséggel rendelkezik.
További kérdés, hogy a vezetők valóban képesek-e olyan gyorsan és rugalmasan váltogatni a stílusaikat, mint ahogy a modell elméletben javasolja. Sokan a személyiségük, korábbi tapasztalataik vagy éppen a vállalati kultúra miatt ragadnak bele egy preferált stílusba (például mindig diktálnak vagy mindig delegálnak). A modell ugyanakkor azzal érvel, hogy a tudatosság, a képzések és a coaching folyamatok felkészíthetik a vezetőt arra, hogy szélesebb eszköztárat alkalmazzon [Vigh, 2023].
Kutatási eredmények és aktualitások
Az utóbbi években is számos empirikus vizsgálat igazolta a modell használhatóságát, különösen csapatépítés, projektalapú munka és agilis transzformációk során. Egy friss hazai kutatás (Mészáros, 2022) például azt mutatta ki, hogy a vezetők, akik kifejezetten figyeltek a beosztottak eltérő érettségi szintjeire, 35%-kal nagyobb eséllyel értek el határidőn belüli projektzárást IT-cégeknél, mint azok, akik egyetlen, univerzális vezetési stílust alkalmaztak. Külföldi felmérések (pl. [Harvard Business Review, 2023]) rámutatnak, hogy a résztvevő és delegáló stílusok használata – megfelelő körülmények között – csökkenti a fluktuációt és növeli a kreatív kezdeményezéseket a cégen belül.
Mindeközben a távmunka és hibrid munkavégzés elterjedésével méginkább felértékelődött a szituációs vezetés. A beosztottak otthon dolgozva bizonyos képességekben (például digitális készségek) lehetnek É2-esek, de a fizikai jelenlét hiánya miatt a motivációjuk néha É3-as szintre csúszhat, ha elmagányosodnak vagy nem érzik a közvetlen támogatást. Ilyenkor a vezetőnek okosan kell kiválasztania: mikor diktál, mikor „ad el”, mikor von be, és mikor enged teljes önállóságot [Kovács, 2023].
Összevetés a feladatorientált és kapcsolatorientált megközelítésekkel
Míg Fiedler vagy a korábbi ohio-i és michigani kutatások többnyire azt emelték ki, hogy a vezető személyiségének meghatározó eleme a feladat- vagy éppen az emberközpontúság, addig Hersey és Blanchard rugalmasabban kezelik ezt a kérdést. Úgy vélik, a vezető alapkészségei tartalmazhatnak mindkét dimenziót, csak a helyzettől függ, melyik kap nagyobb teret. Ily módon a modell inkább a beosztottakra és a feladat jellemzőire (konkrétan az érettségükre) koncentrál, semmint a vezető személyiségvonásaira.
Ez egy fontos különbség: a Hersey–Blanchard-féle szituációs vezetés lényege, hogy a vezető tudatosan igazítja a stílusát a beosztottakra és nem fordítva. Természetesen a vezető is lehet adott esetben inkább diktáló vagy inkább delegáló személyiség, de a modell szerint a nagyobb hatékonysághoz az kell, hogy felismerje, mikor melyik megoldás hoz jobb eredményt.
Tippek a modell alkalmazásához
- Felmérés: Először is derítsd ki, hogy a csapat tagjai hol állnak a Hersey–Blanchard által meghatározott érettségi skálán. Külön feladatokra is lehet érdemes lebontani az értékelést, mert lehet, hogy valaki technikailag É4, de ügyfélkommunikációban É2.
- Stílusváltás: Merj stílust váltani. Ha észleled, hogy valakit már túlságosan irányítasz (diktálsz), pedig ő már É3-É4 körül jár, akkor válts eladó vagy résztvevő stílusra, különben csökkenhet a motivációja. Ugyanez fordítva is igaz: ha valaki nagyon bizonytalan (É1), ne delegálj neki egy komoly projektet azonnal, mert kiéghet vagy kudarcot vallhat.
- Fejlesztés és visszajelzés: A modell alkalmazása közben folyamatosan érdemes feedbacket kérni a beosztottaktól, hogy ők miként látják a saját fejlődésüket, kompetenciáikat és a vezetői segítséget. Ez a kommunikáció segít időben felismerni, ha valaki feljebb lépett, vagy éppen visszaesett egy másik érettségi szintre.
- Hosszú távú gondolkodás: A cél általában az, hogy minél többen eljussanak az É4 szintre (képesek és hajlandók), így a vezetőnek több energiája marad stratégiai kérdésekre. Ehhez befektetés szükséges a korábbi szinteken: oktatás, motiválás, részvételi lehetőségek biztosítása, feladatrotáció, hogy a munkatársak kompetenciája és önbizalma egyaránt nőjön.
Etikai és szociológiai szempontok
Etikai szemszögből a Hersey–Blanchard-modell viszonylag semleges, hiszen nem mondja meg, milyen vezetői értékeket kövess, csupán azt hangsúlyozza, hogy bánj rugalmasan a munkatársaiddal. A szociológusok viszont gyakran felhívják a figyelmet arra, hogy a „diktáló” stílus – még ha hatékony is É1 szinten – könnyen elősegítheti a munkahelyi hierarchiák merevedését, ha túl sokáig fennmarad. Emellett a „delegáló” stílus sem automatikusan pozitív, ha a beosztott valójában nem érett még erre, és magára hagyva érzi magát. A kulcs a megfelelő időzítés és a folyamatos odafigyelés [Tari, 2021].
Hogyan fejlesztheted magad vezetőként?
A Hersey–Blanchard-modell egyik legfőbb üzenete, hogy lehet, sőt kell is fejleszteni a vezetői eszköztárad. Nem kell örökre beleragadnod abba, hogy „én diktálok, mert így hatékonyabb,” vagy „én mindig delegálok, mert az a csapatbizalom jele.” Léteznek olyan tréningek és coaching folyamatok, ahol célirányosan gyakorolhatod, hogyan tudsz eladni (selling) egy újdonságot, vagy hogyan tudod bevonni a félénkebb csapattagokat a döntésekbe. Ugyanakkor a személyiséged ad egy kiindulópontot is: aki inkább extrovertált és szeret gyors döntéseket hozni, valószínűleg a diktáló vagy eladó szerepben kezdődik komfortosan; aki intuitívabb, barátságosabb, talán a résztvevő és delegáló stílust fogja előnyben részesíteni [Mészáros, 2022].
„A vezetés nem statikus képesség, hanem folyamatos tanulási folyamat. A csapatod is fejlődik körülötted, s neked is alkalmazkodnod kell ehhez.” – (Kovács, 2023)
- Önismereti gyakorlatok: Elemezd a helyzeteket, mikor reagáltál diktáló, eladó, résztvevő vagy delegáló módon. Minél többször tudatosítod ezt, annál nagyobb eséllyel váltasz a megfelelő pillanatokban.
- Mentorálás és tanácsadás: Ha van a közelben olyan vezető, aki már rutinosan alkalmazza a szituációs modellt, tőle vagy egy külső coach-tól sokat tanulhatsz gyakorlati példákon keresztül.
- Kísérletezés: Ki mondta, hogy mindig ugyanúgy kell vezetned minden projektet? Próbáld ki, milyen, ha egy résztvevőbb stílust alkalmazol ott, ahol eddig diktáltál, vagy fordítva. Figyeld meg, hogyan reagálnak a beosztottak.
Előremutató gondolatok
A Hersey–Blanchard-modellel kapcsolatos kutatások és vállalati tapasztalatok egyaránt arra hívják fel a figyelmet, hogy a vezetés nem egyenlő a tekintéllyel vagy a személyiségjegyekkel. Sokkal inkább a helyzetfelismerésről és az alkalmazkodásról szól. A modern munkakörnyezetek, a gyorsan változó piaci körülmények és az egyre heterogénebb csapatok pedig mind azt követelik, hogy a vezető egyszerre legyen képes irányítani, motiválni, bevonni és akár teljesen átadni a döntéshozatalt a megfelelő időben és a megfelelő embereknek.
Ezzel a szemlélettel pedig olyan vállalati kultúrát teremthetsz, ahol a beosztottak nem érzik feleslegesen dirigálva magukat, de nem is maradnak magukra, amikor útmutatásra van szükségük. Különösen a mai munkaerőpiaci helyzetben – amelyet gyakran jellemez munkaerőhiány és a tehetségekért folytatott verseny – a rugalmas, helyzetfüggő vezetés az egyik leghatékonyabb eszköz, amivel a csapatodat inspirálhatod és megtarthatod [Harvard Business Review, 2023].
Összességében tehát a Hersey–Blanchard-féle szituációs vezetés nemcsak egy elméleti keret, hanem gyakorlati útmutató is a mindennapokhoz. Általa érthetőbbé válik, miért nem elég csak egyetlen sémát követni, és miért fontos, hogy a vezető folyamatosan monitorozza a beosztottak fejlődését. Ha felismered, hogy a különböző érettségi szinteken lévő kollégák más-más támogatást igényelnek, akkor a vezetés számodra is kiegyensúlyozottabb és célravezetőbb lesz. Ezzel a módszerrel akár a vállalati teljesítményt is jelentősen felpörgetheted, mert mindenki azt a segítséget kapja, amire ténylegesen szüksége van. Ez az a szemlélet, ami hosszú távon is fenntartható sikert hoz, és kielégítő karrierutat kínál mind a vezetőnek, mind a beosztottaknak.
