Szervezeti környezetben az emberi viselkedésről beszélünk, mégis gyakran elfelejtjük, hogy a munkahelyi lét legalább annyira érzelmi és gondolkodási folyamat, mint termelési vagy szolgáltatási tevékenység. Ha szervezetben dolgozol, vagy épp te vezetsz egy csoportot, biztosan találkoztál már azzal a helyzettel, amikor nem a folyamatok technikai elemei, hanem az emberek reakciói, hozzáállása és közös hangulata határozza meg a teljesítményt. A szervezeti magatartás lényege épp abban áll, hogy megértsd a munkatársaid, vagy akár a saját magatartásod mozgatórugóit, és ehhez illeszkedve alakítsd a rendszereket, a kommunikációt és a vezetési módszereket. Kutatások is alátámasztják, hogy a szervezetek akkor képesek igazán előrelépni, ha a bennük dolgozók viselkedését és motivációit legalább annyira figyelembe veszik, mint a gazdasági mutatókat (Robbins és Judge, 2013, 15. kiadás, Pearson).
Amikor a szervezeti magatartásról beszélek, általában arra gondolok, hogy végső soron a vállalati, intézményi vagy nonprofit világban milyen módon alakítja az emberek belső késztetéseit, reakcióit, döntéseit és együttműködését a kultúra, a vezetés és a csoportdinamika. Ez a témakör több tudományterületet ölel fel, pszichológiai, szociológiai, vezetéselméleti és közgazdasági vonatkozásokkal, mégis egy sokszorosan alkalmazott, gyakorlati problémákkal teli terület. Saját tapasztalatom alapján azt látom, hogy ha egy cégben azt szeretnéd, hogy mindenki maximálisan hozzájáruljon a közös célok eléréséhez, akkor a figyelmet nemcsak a folyamatokra és feladatkiosztásra kell irányítanod, hanem arra is, hogy kik az egyének, hogyan állnak egymáshoz, milyen értékeket vallanak, és miként reagálnak a változásokra.
A szervezeti magatartás egyik meghatározó eleme a motiváció. A motiváció nemcsak annyi, hogy valaki lelkes vagy passzív, hanem egy komplex rendszer, amelyet a belső vágyak, az egyéni célok és a környezeti tényezők együttesen formálnak. A klasszikus elméletek szerint a dolgozó addig éhes a feladatokra, amíg a legalapvetőbb szükségletei nincsenek teljesen kielégítve, ez Maslow híres szükséglethierarchia-elméletének egyik üzenete (Maslow, 1943, Psychological Review). De ennél több is van: a modern modellek szerint a csoporton belüli státusz, a saját kompetencia megélése, illetve a vezetők elismerő vagy éppen kritikus hozzáállása lényegesebb lehet annál, mint hogy konkrétan milyen külső ösztönzőket kapsz. Amikor a munkatársak megéreznek egyfajta pszichológiai biztonságot, és van lehetőségük az önálló döntéshozatalra, jóval magasabb teljesítményt mutatnak, mert a szervezetben kialakul egy belső kényszer, ami sokkal erősebb, mint a külső jutalmak (Edmondson, 1999, Administrative Science Quarterly).
A munkakör kialakításának jelentősége szorosan kapcsolódik a motivációhoz. Számos kísérlet és felmérés mutatta ki, hogy azok a dolgozók, akiknek több autonómiájuk van a munkavégzés során, és akik a feladatok szélesebb spektrumáért felelnek, nagyobb megelégedettséggel és odaadással végzik a teendőiket, mint azok, akik szigorúan beszabályozott környezetben, kevés döntési szabadsággal dolgoznak (Hackman és Oldham, 1976, Organizational Behavior and Human Performance). A kutatók rámutattak arra is, hogy a feladat érdekessége, a felelősségérzet, illetve a valós visszajelzések gyors megszerzése erőteljesen befolyásolja a teljesítményt. Ez azt is jelenti, hogy egy tudatosan megtervezett munkakör, ahol a dolgozó érzi, hogy számít a véleménye, és tud a saját tempójában haladni, növeli a szervezet eredményességét.
Az egyéni magatartás és a csoportdinamika elválaszthatatlan fogalmak. A csoportokban, csapatokban mindig megjelennek azok a jellemző mintázatok, mint például a konformitás, a csoportgondolkodás vagy épp a társas lazsálás. A csoportgondolkodás (groupthink) jelenségében a túlzott egyetértés és összetartás néha éppen azt eredményezi, hogy a dolgozók nem merik felvállalni a kritikus, ellentétes véleményüket, még akkor sem, ha ezzel objektíve segítenének a szervezetnek (Janis, 1972, Victims of Groupthink). Számtalan vezetői tréningen láttam, hogy a vezetők többsége szeretné, ha a csapat lelkes lenne és jól együttműködne, de közben tartanak attól, hogy a kritikusabb dolgozók megingatják a belső rendet. A túlzott összhang viszont visszaüthet: hiányozni fog az az innovatív szikra, ami a kritikákból és az ütköztetésekből születik. Kutatások szerint a magas pszichológiai biztonságú csapatok mind teljesítményben, mind innovációban felülmúlják a kevésbé biztonságos környezetben működő társaikat (Edmondson, 1999, Administrative Science Quarterly).
A szervezeti kultúra szorosan rímel arra, amit a csoportdinamikáról gondolunk, csak egy tágabb szinten. Amikor egy szervezet kultúrájáról beszélsz, olyan megfoghatatlan dolgokra is gondolnod kell, mint a vállalat történetéből eredő szokások, kimondott és kimondatlan értékek, legendák, rítusok és a mindennapi munkában tapasztalható attitűdök. Schein szerint a szervezeti kultúra azokból a mélyen gyökerező feltételezésekből és hiedelmekből áll, amelyek meghatározzák a munkatársak viselkedését (Schein, 2010, Organizational Culture and Leadership, 4. kiadás, Jossey-Bass). Ha meg szeretnéd érteni egy vállalat évtizedes sikerének vagy akár folyamatos küzdelmének okait, keresd meg azt a kultúrát, amelyet a régi és új tagok cipelnek magukkal. Külön érdekesség, hogy a kultúrát nem lehet egyik napról a másikra megváltoztatni, még akkor sem, ha felsővezetőként minden hatalmad megvan hozzá. A mélyrétegekben meghúzódó meggyőződések ugyanis közösségi élményekből és tapasztalatokból kristályosodnak ki, így a racionális érvek önmagukban kevésnek bizonyulnak a kultúra átalakításához.
A vezetés szerepe a szervezeti magatartásban szintén központi. A vezetők nemcsak az erőforrásokat irányítják, hanem a csoporthoz tartozás érzését is befolyásolják. Ha a munkatársak érzik, hogy a vezetőik bíznak bennük, és szabad utat engednek a kreativitásnak, akkor nagy valószínűséggel a szervezetben megindul egy pozitív spirál: egyre merészebb ötletek jönnek, egyre kevesebb az elfojtott vita, ráadásul a csapatkohézió is fokozódik. Ugyanakkor a gyenge vagy bizonytalan vezetés, esetleg a túlzottan autoriter stílus blokkolhatja ezt a folyamatos fejlődést. Sok vezető nem meri átadni a felelősséget, mert fél a hibáktól vagy attól, hogy akkor ő maga háttérbe szorul. Azonban a modern szemléletű vezetés arra épít, hogy a csoporttagok maguk is kompetens szakemberek, akik a döntéshozatalban és a végrehajtásban együtt gondolkodva sokkal többet érnek el, mint egy szigorúan kézivezérelt, egyetlen tekintély köré épülő rendszer.
A hatalom és befolyás kérdése a szervezeti magatartásban izgalmas terület. Nem csupán a formális pozíció határozza meg, hogy kihez igazodnak az emberek, hanem a szervezeten belüli informális kapcsolatok és személyes karizma is. Talán veled is előfordult már, hogy nem a főnököt tartottad a valódi vezetőnek, hanem azt a kollégát, aki jobban átlátta a helyzeteket, akihez szívesebben fordult mindenki tanácsért, és aki – noha rangban lentebb állt – a valóságban erőteljesebb befolyással bírt. Ilyen esetekben a szervezet formális és informális rendszerei keverednek, és nem minden esetben jelent gondot, ha az informális vezető összhangban dolgozik a hivatalos felsővezetéssel. A baj ott kezdődik, ha a kettő közti értékrend élesen különbözik, és egyfajta rejtett konfliktus alakul ki.
A konfliktusok egy szervezet életében természetesek, sokan mégis rosszul kezelik őket. Van, hogy megpróbálják egyes vezetők elkendőzni vagy épp elnyomni, ami egy darabig sikerül is, de hosszú távon komoly szervezeti elégedetlenségek forrása lehet. A konstruktív konfliktuskezelés épp arra tanít, hogy a nézetkülönbségek akár hasznosak is lehetnek, ha teret adsz nekik és a megfelelő mederben tartod az egyeztetéseket. A pszichológiai biztonság elérése ilyenkor újból kulcsszerepet játszik. Ha a munkahelyi közeg nyitott a kritikára, és nem jár retorzióval az, ha valaki vitázik vagy eltérő álláspontot képvisel, akkor a konfliktusok a fejlődés motorjává válhatnak. A Harvard Business School kutatása is rámutatott, hogy a sikeres szervezetek egyáltalán nem konfliktusmentesek, inkább olyan légkört teremtenek, ahol a dolgozók a feszültségeket közös tanulási és problémamegoldási lehetőségként kezelik (Edmondson, 1999, Administrative Science Quarterly).
A változásmenedzsment témája szintén része a szervezeti magatartásnak. Egy szervezet folyamatosan változik, akár akaratlanul is, mégis sokszor ellenállunk a változásnak, mert az ismeretlennel szembesülünk. A változás nem mindig radikális, lehet apróbb módosítás az irányításban, a folyamatokban vagy a csoportstruktúrában, de már ez is felforgathatja a megszokott rendet. A klasszikus Lewin-féle modell szerint, ha változást akarsz bevezetni, először le kell bontanod a jelenlegi helyzetet (unfreeze), majd bevezetni az újat (change), és végül megerősíteni (refreeze). A valóságban azonban gyakran kimarad a folyamat valamelyik lépése, vagy épp idő előtt akarnak a vezetők eredményt látni, és nem ismerik fel, hogy az embereknek szükségük van időre, támogatásra és bizonyos fokú bizonyosságra. A vezetői kommunikációnak hatalmas szerepe van abban, hogy a munkatársak ne egyszerű felülről jövő parancsként éljék meg a változást, hanem együttműködjenek, sőt akár azzá a belső erővé váljanak, ami mozgatja az egész folyamatot (Kotter és Heskett, 1992, Corporate Culture and Performance, Free Press).
Az érzelmi intelligencia jelentősége a szervezeti magatartásban az utóbbi évtizedekben különösen felértékelődött. A munkakörnyezet bonyolult emberi viszonyait nem lehet kizárólag folyamatleírásokkal és szabályokkal irányítani. A vezetők és a dolgozók akkor működnek hatékonyan, ha képesek felismerni és kezelni a saját érzelmi állapotukat, megértik mások érzéseit, és megtalálják a megfelelő interakciós formákat a mindennapi munka során (Goleman, 1995, Emotional Intelligence). Az érzelmi intelligencia azt is magában foglalja, hogy tudjuk, mikor kell visszavonulni és meghallgatni a másikat, mikor kell együttérzésről tanúbizonyságot tenni, vagy akár mikor van itt az ideje annak, hogy határozottan kiálljunk egy álláspont mellett. A tevékenységek során ugyanis nemcsak a konkrét elvárások és célok élnek bennünk, hanem folyamatosan találkozunk a saját és a másik ember érzéseivel is, amelyek határozottan befolyásolják a teljesítményt és a szervezeti légkört.
A diverzitás kérdése is kiemelkedően fontos: a különböző korú, nemű, etnikumú, vallású vagy akár gondolkodású emberek sokszínűsége alaposan megnövelheti a szervezet alkalmazkodóképességét és innovációs készségét. A Harvard Business Reviewban megjelent tanulmány szerint azok a vállalatok, amelyek tudatosan támogatják a diverzitást és a befogadó kultúrát, magasabb nyereségességet érnek el, és hatékonyabbnak bizonyulnak a problémamegoldás terén (Hunt, Layton és Prince, 2015, Diversity Matters, McKinsey & Company). Egybefonódik ez a gondolat az érzelmi intelligenciával, hiszen a sokféle emberrel való együttműködéshez önismeret, tolerancia és érett viselkedés szükséges. Nem elég csupán azt mondani, hogy elfogadjuk a másságot, valós feladat megérteni, hogy ezek a különbségek miként gazdagítják a közös munkát, és miként segítenek a szervezetnek a külső környezet változásaira reagálni.
A teljesítményértékelés és visszajelzés adása szintén a szervezeti magatartás egyik sarokköve. Amikor visszajelzést adsz, több szinten határozod meg a munkatársaid hozzáállását. Ha csak utasítasz és kijavítasz, de nem bátorítasz és nem ismersz el jól végzett feladatokat, akkor egy idő után csökken a motiváció, ráadásul félő, hogy a kollégákban kiépül egyfajta tartózkodás, és a munka minősége is visszaesik. Ha viszont kiegyensúlyozott vagy, következetesen mutatod meg azt is, hogy mit tartasz jó megoldásnak, és nem rettegsz attól, hogy néha hibázunk, akkor a beosztottak és kollégák is szívesebben mernek kockáztatni, fejlődni, újítani. A pozitív visszajelzés nem hízelgést jelent, hanem a valódi eredmények és fejlődés őszinte elismerését.
A szervezeti magatartás lényegében arról szól, hogy miként éld meg az emberi kapcsolódást a munka világában. Sosem pusztán a fizetés, a status quo vagy a profit számít, hanem az, hogy mindezek mögött milyen egyéni és csoportfolyamatok zajlanak. Ha vezetőként dolgozol, mindig nézd meg, hogy a szabályok, az elvárások és a viselkedési minták összeérnek-e. Ha alkalmazottként nézel a saját helyzetedre, érdemes végigvenned, hogy mennyi beleszólásod van a saját munkafolyamataidba, mennyire érzed támogatónak a környezetedet, és hogyan tudsz érzelmileg alkalmazkodni a szervezet változásaihoz. Azt tapasztalom, hogy ahol a vezetők és a beosztottak is megértik a szervezeti magatartás pszichológiai és szociális elemeit, ott a munkavégzés egyre rugalmasabbá válik, a belső együttműködések erősödnek, és a külső eredmények is látványosan javulnak.
A legmodernebb vállalatirányítási módszerekben nem véletlenül foglalkoznak ennyit a kulturális illeszkedéssel, a csoportfejlesztéssel és az egyének élethelyzetének, érzelmi állapotának megértésével. A szervezetek jövője ugyanis nem csak a technológiai innováción múlik, hanem azon is, hogy miként tudják megszólítani és bevonni az embereket. Ha azt szeretnéd, hogy a körülötted dolgozók ne csak gépiesen végezzék a feladataikat, hanem valódi lelkesedéssel és kreativitással álljanak hozzá, akkor foglalkoznod kell a csoportok életével, a személyiségjegyekkel, a kultúrával, a vezetés minőségével és a konfliktusok kezelésével is.
Kutatási eredmények szerint a magasan elkötelezett munkatársakat foglalkoztató vállalatok akár 21%-kal nagyobb profitot termelhetnek, mint azok, amelyek kevésbé figyelnek erre a területre (Gallup, 2017, State of the Global Workplace). Amikor egy cég komolyan veszi a munkatársak belső állapotát, a közösségi érzést, a fejlődési lehetőséget és az emberi kapcsolatok ápolását, akkor olyan stabil alapot teremt, amelyre hosszú távú sikerek épülhetnek. Ezzel szemben, ha a belső emberi tényezőket elhanyagolják, a felszínen lehet, hogy rövid távon hatékonynak tűnő lépéseket hoznak, de valójában a fluktuáció, a motiválatlanság és a konfrontációk szép lassan aláássák a teljesítményt. A szervezeti magatartás megértése és tudatos formálása olyan befektetés, amely nem csak a jelenre, hanem a jövőre is hatással van, és ténylegesen képes meghatározni, hogy egy vállalat vagy intézmény milyen gyorsan és mennyire sikeresen képes reagálni a folyamatos változásokra.
Összességében azt gondolom, hogy a szervezeti magatartás nem egy különálló tudáshalmaz, hanem az a háttér, ami átszövi minden döntésedet a munkahelyi mindennapokban. Ha tisztában vagy a motiváció, a csoportdinamika, a kultúra, a vezetés, a konfliktuskezelés és a változás természetével, nem csak hatékonyabban tudsz beavatkozni a folyamatokba, de sokkal elégedettebbé is válhatsz vezetőként vagy munkatársként. Legyen a célod a jobb csapatmunka, a szervezet átalakítása vagy akár az új tehetségek bevonzása, mindig azt javaslom, hogy indulj ki az emberi igények és viselkedés mélyebb megértéséből. Ez az a pszichológiai és vezetéselméleti alap, ami segít, hogy a szervezeti lét ne csak feladatok halmaza legyen, hanem egy valóban eredményes és mégis emberközpontú közösségi tér, ahol a tagok hajlandóak a legjobb formájukat nyújtani.
Források:
Robbins, S. P. és Judge, T. A. (2013). Organizational Behavior. 15. kiadás, Pearson.
Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396.
Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44, 350–383.
Hackman, J. R. és Oldham, G. R. (1976). Motivating Through the Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. 4. kiadás, Jossey-Bass.
Kotter, J. és Heskett, J. (1992). Corporate Culture and Performance. Free Press.
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books.
Hunt, V., Layton, D. és Prince, S. (2015). Diversity Matters. McKinsey & Company.
Gallup (2017). State of the Global Workplace. Gallup Press.
