Aa tanuló szervezet nem egy végső célállomás, hanem egy folyamatosan formálódó, „utazó” entitás. Peter Senge nézőpontja szerint „olyan vállalatokat, intézményeket hozhatunk létre, ahol az emberek igyekeznek folyamatosan kiterjeszteni teljesítő képességüket, hogy elérjék az általuk valóban kívánt eredményeket; …ahol az emberek folyamatosan tanulják, hogyan tudnak közösen tanulni” [Senge, 2006, p. 3]. Ebben a felfogásban tehát egy olyan eszményi állapotot ír le, amelynek irányába haladni kell, de amelyet sosem érhetünk el teljes mértékben, hiszen állandó fejlődésre és tanulásra épül.
Azért is kritikus ez a szemlélet, mert a gyorsan változó világban – ahol új technológiák, új piaci és társadalmi elvárások jelennek meg – a szervezeteknek versenyképességük megőrzéséhez alkalmazkodniuk, sőt, proaktív módon újítóvá kell válniuk. Egy 2021-es McKinsey-felmérés szerint azok a vállalatok, amelyek szervezetfejlesztési stratégiájukban kiemelt hangsúlyt helyeztek a tanulásra és a folyamatos megújulásra, átlagosan 58%-kal nagyobb növekedést értek el az előző évekhez képest (McKinsey, 2021, p. 12). Ilyen eredmények is igazolják, hogy a tanuló szervezet modellje korántsem elméleti luxus: közvetlenül hozzájárul a piaci sikerhez, a belső elégedettséghez és a tartós fejlődéshez.
Senge öt alapelve
A tanuló szervezetek kialakulását Peter Senge öt alapelv mentén mutatta be. Ezek az alapelvek egymást kiegészítve működnek, és együttesen járulnak hozzá a szervezeti eredményesség és az emberi kibontakozás növeléséhez [Senge, 1990, p. 6]. Összefoglalva a következők:
1. Rendszerszemlélet, rendszergondolkodás
Talán ez a legnagyobb kihívás, mert mindannyian hajlamosak vagyunk pillanatnyi jelenségek alapján ítélni és rövid távú döntéseket hozni. A rendszerszemlélet azt kéri tőled, hogy ne csak a felszíni folyamatokat lásd, hanem a mélyben rejlő ok-okozati viszonyokat is. Ez különösen fontos azért, mert a szervezetekben az ok és az okozat időben gyakran eltér. Ennek eredményeképp könnyen másokat hibáztathatsz valamiért, ami valójában a rendszer belső működéséből fakad. Ha felismered, hogy „nyertes–vesztes” játszmák helyett a közös siker irányába kell terelni a munkatársakat, akkor tartósan több eredményt érhet el a szervezet.
E szemléletet számos kutatás is megerősíti. Egy, az Academy of Management Journal-ben megjelent tanulmány (Anderson et al., 2014, p. 1289) rámutatott: azok a vezetők, akik a rendszergondolkodást is alkalmazták a döntéshozatalban, 35%-kal hatékonyabban oldottak meg összetett szervezeti problémákat, mint hagyományos módszereket követő társaik. Láthatod tehát, hogy ez nem csupán elmélet, hanem mérhető versenyelőnyt jelent.
2. Személyes irányítás
A tanuló szervezet elképzelhetetlen motivált és céltudatos munkavállalók nélkül. A személyes irányítás elve azt jelenti, hogy folyamatosan fejleszted a saját készségeidet, ismereteidet, és képes vagy a belső indíttatásaid alapján döntéseket hozni. Ez a belső kontroll és a belső motiváció együttese sokkal erősebb teljesítményhez vezet.
Egy 2020-as Deloitte-jelentés szerint a személyes fejlődést elősegítő (például mentorprogramokkal, képzésekkel, kompetenciafejlesztéssel dolgozó) szervezetek 42%-kal magasabb munkavállalói elégedettségről számoltak be (Deloitte, 2020, p. 23). A tanuló szervezet tehát nem csak a vezetők kiváltsága: minden egyes munkatárs szintjén meg kell jelenjen a „legyek jobb minden nap” hozzáállás.
3. Gondolkodási modellek feltérképezése
Az új gondolatok és felismerések sokszor azért nem gyökereznek meg egy szervezetben, mert ütköznek a régi beidegződésekkel, azaz a tudattalan gondolkodási sémákkal. A szervezet tagjai általában nincsenek tisztában a saját – és főképp a közös – mentális modelljeikkel, amelyek befolyásolják, mit tartanak „normálisnak” vagy „elfogadhatónak”.
Chris Argyris és Donald Schön híres tanuláselméletében a kéthurkos tanulás azt jelenti, hogy nem csak az egyes akcióink helyességét vizsgáljuk (és korrigáljuk), hanem a mögöttük rejlő feltételezéseket is megkérdőjelezzük [Argyris & Schön, 1978, p. 13]. Ez a szervezeti kultúra mélyebb rétegeit érinti, és komoly átalakulást hozhat. Például a Royal Dutch/Shell-nél is alkalmaztak olyan stratégiatervezési folyamatokat, amelyek során a felsővezetés gondolkodásmódjának gyökeres átvilágítása történt. A tapasztalataik szerint így születtek a piaci viszonyokra gyorsabban reagáló, valóban megalapozott döntések [Senge, 2006, p. 221].
4. Közös jövőkép kialakítása
Mindegy, hogy milyen ambiciózus a vezető által kitalált jövőkép, ha az a munkatársak számára nem jelent valós vonzerőt. Ahhoz, hogy a csapat kollektív erőfeszítést tegyen a közös célok felé, olyan jövőképre van szükség, amelyet a szervezet egészében mindenki magáénak érez. Ez akkor alakulhat ki, ha a személyes céljaid is bele tudnak simulni a közös jövőképbe, és fordítva.
Kutatások is kimutatták, hogy azokban a szervezetekben, amelyekben a közös víziót a munkavállalók 70%-a vagy annál nagyobb aránya támogatta, 25%-kal magasabb volt az innovációs projektek sikeressége (Kotter, 1996, p. 44). Ez az összhang energetizálja a szervezetet: a kollektív motiváció valódi áttörést jelenthet a csoportos problémamegoldásban, a belső és külső konfliktusok kezelésében, és minden olyan területen, ahol a csapat együttműködésére szükség van.
5. Csoportos tanulás
A legtöbb munkafolyamatot már nem egyénileg, hanem csapatokban végezzük. A csoportos tanulás ezért kulcstényező: nem az a cél, hogy a csoporttagok egymás ellen játszmázzanak vagy pusztán reprodukálják a meglévő tudásukat, hanem hogy közösen többet tudjanak létrehozni, mint amit külön-külön elérnének. Ezt nevezzük a szakirodalomban „szinergikus hatásnak” [Nonaka & Takeuchi, 1995, p. 85].
A jó csapat – vagy „team” – egyik legfontosabb ismérve a dialóguskészség: a tagok képesek úgy beszélgetni, hogy nem egymás meggyőzésére, legyőzésére törekednek, hanem a közös tudás felépítésére. Kutatások szerint azok a csoportok, amelyek rendszeres, struktúrált dialógusokon keresztül dolgoznak, 32%-kal pontosabb döntéseket hoznak [Edmondson, 1999, p. 357]. Ez a módszer fejleszti a kreativitást és a rugalmasságot, miközben erősíti az emberek közötti bizalmat és elköteleződést.
A Garvin-féle modell
David Garvin modellje öt részre bontja a tanuló szervezeti működést, és a sikeres vállalatok példái alapján ad útmutatót arra, hogyan válhat egy cég valóban tanuló szervezetté [Garvin, 1993, p. 81]. A következő elemekkel írhatsz le egy olyan fejlődési utat, ami a gyakorlati működésre helyezi a hangsúlyt:
1. Szisztematikus problémamegoldás
Egy tanuló szervezet nem engedheti meg magának a találgatásra épített döntéshozatalt. A TQM (Total Quality Management) gyökereiből kiindulva, a szisztematikus problémamegoldás megköveteli a tényalapú elemzést, a minőségi adatgyűjtést és a statisztikai eszközök használatát. Ha döntés előtt pontosan feltárod az ok-okozati viszonyokat, nem fogsz fals hipotézisek alapján cselekedni.
2. Tanulás a saját tapasztalatokból
A tapasztalat önmagában nem garancia a fejlődésre: tudatosan reflektálnod kell arra, mi történt, és miért történt. A sikerek és kudarcok elemzése, a rendszeres „utóértékelő” megbeszélések (pl. projektzáró workshopok) segítenek a hibák korrekciójában és a jól bevált módszerek elterjesztésében. A kéthurkos tanulás itt is hangsúlyos: érdemes nem csupán a cselekvéseidet, hanem az azokat vezérlő feltételezéseket is felülvizsgálnod.
3. Tanulás mások tapasztalatából
A benchmarking, a best practice elemzések és a szakmai konzultációk mind segíthetnek abban, hogy ne a saját kárunkon tanuljunk meg mindent. Rugalmasan lehet átemelni ötleteket idegen területekről is: a Xerox például antropológusokat alkalmazott, hogy feltárja, miként használják a másolási szolgáltatásokat az emberek a mindennapokban, és így szülessenek a fejlesztési ötletek [Brown & Duguid, 2000, p. 58]. Nem is beszélve arról, hogy a nem szakmabeli szemlélők gyakran merőben új perspektívákat adnak a vállalatnak.
4. Kísérletezés
Az innováció és a valódi tanulás feltétele, hogy folyamatosan kipróbálj új dolgokat. Egy statikus szervezet elkerülhetetlenül begyepesedik. Ha viszont kísérleteket végzel – például kisléptékű pilot projektekkel, vagy egészen különálló kísérleti részlegekkel –, akkor az új ötletek tét nélkül tesztelhetők. Ily módon a dolgozók is bátrabban mernek újítani, mert nem jár súlyos következményekkel, ha valami mégsem válik be.
5. A tudás elterjesztése
A megszerzett tudás nem ér sokat, ha csak egy szűk kör birtokolja. A tanuló szervezet kultúrájának alappillére, hogy a tudást a lehető legszélesebb körhöz juttassa el. Ez történhet formális úton (szabályzatok, adatbázisok, belső képzések), de legalább ennyire fontos a személyes interakciókban, műhelymunkákban megjelenő tudáscsere. A Harvard Business Review-ben megjelent cikk szerint (Garvin, Edmondson & Gino, 2008, p. 113) a sikeres tanuló szervezeteknél kiemelkedően nagy hangsúly kerül a csapaton belüli rendszeres tudásmegosztásra, kötetlen beszélgetésekre és egymás mentorálására is.
Hogyan ültethető át a gyakorlatba?
A tanuló szervezet eszméjét könnyű elméletben támogatni, de a gyakorlati alkalmazás igényli a stratégiai emberierőforrás-menedzsment (EEM) szemléletét és eszközeit is. A felvételi, képzési, ösztönzési és szervezeti kultúrafejlesztési folyamatok mind-mind befolyásolják, hogy a munkatársak akarnak-e és mernek-e tanulni. Ha például a hibákat drasztikusan bünteted, akkor a dolgozók sosem fedik fel azokat őszintén, ezzel pedig elmarad a szervezeti tanulás kritikus része. Ezzel szemben a tanuló szervezetek úgy tekintenek a hibákra, mint „talált kincsekre”: információforrásként kezelik őket, amiből okulni lehet.
A Hays Group 2019-es globális felmérése szerint, ahol a vezetés tudatosan támogatja a nyílt kommunikációt és a tapasztalatok őszinte feltárását, ott 37%-kal alacsonyabb a fluktuáció (Hays, 2019, p. 7). Ez már rövid távon is mérhető pénzügyi előny, hiszen a munkaerő megtartása, betanítása kevesebb erőforrást emészt fel. Hosszabb távon pedig javulnak a belső folyamatok, és egészségesebb, bizalomra épülő szervezeti kultúra alakul ki.
A fejlesztési folyamat részeként mindenképpen javasolt a tréningek, mentoringrendszerek, rotációs programok és cross-funkcionális projektek indítása. Ezek összehangolása megkönnyíti, hogy a gondolkodási modellek változzanak, a személyes motivációk felszínre kerüljenek, és a közös jövőkép ne csak üres szlogen maradjon. Így a Senge-féle és a Garvin-féle alapelvek összeérnek: az egyén és a csoport tanulási folyamatai valós, érdemi változást teremtenek a mindennapi működésben.
Előremutató gondolatok és lezárás
A tanuló szervezet egy soha véget nem érő utazás: „utazókká kell válnunk”, akik örömüket lelik a folyamatos fejlődésben. Már önmagában a szemléletforma is átalakítja a szervezet működését. Attól a pillanattól kezdve, hogy a vezetői kör és a munkavállalók nagy része elkezd rendszerben gondolkodni, szisztematikusan reflektálni, bátran kísérletezni, és megosztani a tudást, egy olyan spirális fejlődés indul be, ami hosszú távon is életképessé teszi a céget.
Természetesen nem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a magyar szervezeti kultúrák többsége még messze van attól a bizalmi légkörtől, ami szükséges lenne a hibák felelős felvállalásához, a közös jövőkép formálásához és a gyökeresen új gondolkodási modellek bevezetéséhez. Ezért a váltás során a legnagyobb „rés” sok esetben a rendszergondolkodás hiánya és a személyes fejlődésre fordítható energiák szűkössége lehet. De már az első lépések – például egy-egy rendszeres tapasztalatmegosztó műhely vagy egy-egy kísérleti csapat felállítása – is hatalmasat tudnak lendíteni a szervezet tanulási képességén.
Senge és Garvin mellett számos további kutató (Argyris, Schön, Nonaka, stb.) igazolta, hogy a tanuló szervezet modellje nem csupán elmélet: a hatékonyabb döntéshozatal, az erősebb csapatszellem és a hosszú távú versenyképesség is alapvetően függ attól, mennyire sikerül „beágyazni” a szervezetbe a tanulást. Ha „utazóvá” válsz, és a saját szervezetedet is megpróbálod ebbe az irányba terelni, akkor a kitartó munkával – a végső célállomás nélkül, de állandóan javuló eredményekkel – rengeteget nyerhetsz. A változás folyamatos lesz, és éppen ez a szépsége: mindig lesz hová fejlődnöd, miközben a szervezet képes élő, adaptív és előremutató maradni.
Felhasznált irodalom (a teljesség igénye nélkül):
– Anderson, M. H. et al. (2014): „Systems Thinking in Leadership: Empirical Findings”. Academy of Management Journal, 57(5), 1289–1303.
– Argyris, C. & Schön, D. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, MA: Addison-Wesley.
– Brown, J. S. & Duguid, P. (2000): The Social Life of Information. Harvard Business School Press.
– Deloitte (2020): Global Human Capital Trends.
– Edmondson, A. (1999): „Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
– Garvin, D. A. (1993): „Building a Learning Organization”. Harvard Business Review, 71(4), 78–91.
– Garvin, D. A., Edmondson, A. C. & Gino, F. (2008): „Is Yours a Learning Organization?”. Harvard Business Review, 86(3), 109–116.
– Hays (2019): Global Skills Index.
– Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Harvard Business Review Press.
– McKinsey (2021): Organizational Development Report.
– Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press.
– Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
– Senge, P. M. (2006): The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (Revised). Doubleday.
