Ha közelebbről megvizsgálod a szervezeteket, észreveheted, hogy számos különböző csoport alkotja a mindennapi működést. Ezek a csoportok nemcsak a tevékenységi körükben térnek el egymástól, hanem abban is, hogy hogyan látják a világot, miként értelmezik a vezetői döntéseket, és hogyan határozzák meg a munkahelyi konfliktusok forrásait. A szervezet szempontjából ezek a csoportok lehetnek a „melósok”, a „műszakiak” és a „vezérek”. Edgar Schein (2010) szervezeti kultúra-modellje szerint mindhárom szubkultúra sajátos értékrenddel és normarendszerrel rendelkezik, amelyek néha összeütközésbe is kerülhetnek. E modell rámutat arra, hogy az egyes szakmai közösségek értékei és meggyőződései miként befolyásolják a közös célok elérését, illetve a hatékony szervezeti tanulást.
Ezek a csoportok természetesen nem élesen elváló kasztok, hanem dinamikus, átjárható területek. Ám így is lehetnek olyan belső konfliktusok, amelyek léteznek ugyan, de a szervezeten belül sokszor rejtve maradnak. A cikk célja, hogy bemutassa e szakmakultúrák sajátos jellemzőit, valamint hogy ráirányítsa a figyelmed arra, miként járulhatnak hozzá (vagy épp miként gátolhatják) a szervezeti hatékonyságot és a tanuló szervezet kialakulását. Emellett szó lesz arról is, hogy milyen problémákat generálhat egy-egy csoport hozzáállása, és hogyan lehet ezeket felismerve hatékonyabb munkakapcsolatokat kialakítani.
A „melósok” kultúrája
A „melósok” Schein nyomán olyan operatív munkatársak és vonalbeli vezetők, akik a szervezet alaptevékenységét valósítják meg: az ő tevékenységük révén jön létre a termék vagy szolgáltatás. Ez a közösség gyakorlati szemléletű, mert a saját bőrén tapasztalja, hogy mennyire függ egymástól minden részleg, mennyire fontos a kollégákkal való együttműködés. Számukra az azonnali, kézzelfogható eredmény és a munka folytonossága a meghatározó. A mindennapi munkában sokszor szembesülnek a felettük lévő vezetői réteg döntéseivel, így a hierarchia által tervezett változások elsődleges „céltábláivá” válhatnak. Egy 2021-es kutatás szerint (Martins és mtsai, 2021) a frontvonalbeli munkatársak bevonása a változásmenedzsment folyamatokba 30%-kal növeli a szervezet adaptációs képességét, mert ők nyújtanak közvetlen visszajelzést a reálisan megvalósítható lépésekről.
Az operatív munkatársak számára létrehozott tréningek, magatartásfejlesztési programok, vagyis az úgynevezett „soft skill” fejlesztések elsőre a legdirektebb módon érintik ezt a kört. A vezetés célja általában az, hogy javítsa a termelékenységet, kezelje a motivációs problémákat, és növelje a munkavállalók elégedettségét. Ugyanakkor a „melósok” nézőpontjából gyakran érezhető egyfajta bizalmatlanság, ami abból fakad, hogy ők tapasztalják a változások közvetlen hatásait, és kevésbé látnak rá a stratégiai tervezés hosszú távú céljaira. Számos esetben ez a csoport úgy éli meg a tréningeket, mintha „rajtuk próbálnák ki” az új vezetői módszereket, anélkül hogy valódi beleszólásuk lenne a szervezeti folyamatokba. Márpedig a hatékony fejlesztői programok esetén – legyen szó munkavállalói pszichés támogatásról vagy csoportos tréningről – elengedhetetlen a valódi bevonás, a partnerség megteremtése.
A „műszakiak” kultúrája
A második csoport a „műszakiak”, akiknek központi feladata a szervezet alaptechnológiájának, rendszereinek tervezése és fenntartása. Ez a csoport szimbolikusan magában foglalja mindazokat, akik valamilyen „technokrata” funkciót látnak el: a klasszikus mérnökök, fejlesztők, szoftverprogramozók éppúgy ide tartoznak, mint azok a HR-szakemberek, akik ösztönzési és bérszámfejtési rendszereket hoznak létre. A „műszakiak” kultúrájának lényege, hogy erősen preferálják azokat a megoldásokat, amelyek emberi beavatkozás nélkül is stabilan működnek, illetve amelyek a lehető legnagyobb mértékben szabályozzák az emberi tényezőt.
Ez a fajta szemlélet a szervezeti életben kétélű fegyver lehet: egyrészt biztosítja a folyamatok átláthatóságát, és sok tekintetben a hibalehetőségek csökkenésével jár. Másrészt azonban hajlamos figyelmen kívül hagyni azt a pszichológiai és szociális tényezőt, hogy emberek dolgoznak a folyamatokban. Például egy 2020-as esettanulmányban (Romero és Fernandez, 2020) rávilágítottak, hogy a túlzottan technokrata megközelítés akár 25%-kal is lassíthatja a projektmegvalósítást, mert a csapattagok, akik a „műszaki” szoftveres vagy adminisztratív eszközök betanítását végzik, nehezebben alkalmazkodnak a folyamatosan változó emberi tényezőkhöz. Rendszerszinten ez akár kontraproduktív is lehet, ha a dolgozók ellenállása megnő vagy épp nem képesek megtanulni a bonyolult protokollokat.
A „műszakiak” tehát innovációra és szabályrendszerekre támaszkodnak. Ha bizonyos munkafázisokat át lehetne adni gépeknek, szoftvereknek vagy automata folyamatoknak, azt gyakran előnyként élik meg, mert kevésbé kell az emberi „kiszámíthatatlanságot” kezelniük. Amikor viszont az együttműködés a „melósok” csapatmunka-igényén alapulna, akár konfliktus is kialakulhat. A munkások számára a jó csapatszellem és a közvetlen, emberi kommunikáció fontos. Ezzel szemben a „műszaki” beállítottságúak sokszor jobban bíznak a digitális felületek, a tervezői szoftverek és a gépek által nyújtott előre definiált megoldásokban. Ez a különbség megnehezítheti a szinergiák kihasználását, és gyakori, hogy a „műszaki” oldalról felmerülő javaslatok gyanakvást vagy félelmet váltanak ki az operatív dolgozókból, mert úgy érzik, a technológiai fejlesztés az ő munkájukat fenyegeti.
A „vezérek” kultúrája
A „vezérek” vagy „executives” a vállalati hierarchia csúcsán helyezkednek el, és általában a legfőbb anyagi-pénzügyi felelősség terheli őket: a tulajdonosok, részvényesek elvárásainak kell megfelelniük. Bár a felső vezetők általában stratégiában, hosszú távú tervekben és emberi erőforrás-fejlesztésben is gondolkodnak, mégis a pénzügyi realitás játssza a legnagyobb szerepet a döntéseikben. Egy 2019-es átfogó elemzés szerint (Kotter és Heskett, 2019 [eredeti kiadás 1992]) a felső vezetés által dominált szervezeti kultúrákban 40%-kal nagyobb a valószínűsége annak, hogy a pénzügyi kritériumok felülírják a szervezet munkavállalói és fejlesztési szempontjait.
Természetesen a vállalatvezetés kényszerpályán mozog: állandó versenyhelyzet, kemény piaci nyomás, szabályozói elvárások, makrogazdasági hatások is befolyásolják őket. A döntések meghozatalakor gyakran tökéletlen információkra támaszkodnak, és az emberi tényező optimalizálását sokszor költségoldalról közelítik meg. Schein szerint a legfőbb gondot az okozza, hogy a vezérek ugyan a „melósok” közül kerülnek ki, mégis rövid időn belül kénytelenek eltávolodni e tapasztalataiktól, mert a felső vezetői pozíciók sajátos kényszereket hoznak létre. Így az emberi kapcsolatok, a csapatszellem, az elkötelezettség másodlagos marad a számokkal szemben, ami hosszú távon alááshatja a szervezeti kohéziót.
Ugyanebben a közegben a „műszakiak” támogatása logikus választás lehet a vezérek számára, hiszen a szabályozott, gépesített, standardizált rendszerek növelhetik a kontrollt, és jobb költséghatékonysághoz vezetnek. E megközelítés előnye, hogy a gépek, automatizációs rendszerek, illetve a tervezett protokollok kiszámíthatóságot és megtakarítást eredményezhetnek. Hátránya azonban az a potenciálisan felerősödő konfliktus, amely a „melósok” törekvéseit ütközteti a szervezet automatizáló, standardizáló tendenciáival.
A három szakmakultúra közötti feszültségek hatása
Mivel a „melósok” a saját bőrükön tapasztalják a munkavégzés nehézségeit és a belső együttműködés kihívásait, ők szeretnék a csapatmunkát, a jobb kommunikációt és a rugalmasabb fejlesztéseket előtérbe helyezni. A „műszakiak” a megoldást inkább rendszerszintű, procedurális reformokban, gépesítésben, digitalizációban látják, és szeretnék kiküszöbölni az emberi tényező „kiszámíthatatlanságát”. A „vezérek” elsősorban a pénzügyi mutatókkal és az érdekeltségi rendszerrel foglalkoznak, és gyakran az üzleti mutatók alapján hoznak döntéseket. Ez a három megközelítés olykor nehezen egyeztethető össze, és ha a konfliktusokat nem kezelik, hosszú távon gátolják a szervezeti tanulás folyamatát.
Bizonyos helyzetekben a „műszakiak” és a „vezérek” könnyen közös nevezőre juthatnak, hiszen a technológiai fejlesztés javíthatja a költséghatékonyságot. Ezzel szemben a „melósok” úgy érezhetik, hogy kiszorulnak a döntéshozásból, vagy éppen fenyegetve vannak az automatizációs törekvések által. Ilyenkor jelenik meg a „tanuló szervezetek” koncepciója (Argyris, 1999; Senge, 2006), amely szerint a sikeres vállalatokban a tudásáramlás, a kollaboráció, a hibákból való tanulás kiemelt szerepet kap. A tanuló szervezetekben ugyanis a „melósok” tapasztalatait, a „műszakiak” rendszertervező tudását és a „vezérek” pénzügyi döntési kompetenciáit is egységbe kell kapcsolni.
Miként teremts összhangot a szakmakultúrák között?
Ha jobban megérted, hogy a különböző csoportok miért gondolkodnak eltérően, és hogyan közelítik meg a szervezeti problémákat, már el is indultál a megoldás felé vezető úton. Egy 2018-as felmérés (Smith, Lincoln és Murray, 2018) kimutatta, hogy azokban a vállalatokban, ahol célzott programokkal igyekeztek összehangolni a „melósok”, a „műszakiak” és a „vezérek” perspektíváját, 20%-kal nőtt a belső folyamatok hatékonysága, és 15%-kal javult a dolgozói elégedettség.
Az alábbi ötletcsokor abban segíthet, hogyan mozdulj el a konfliktusoktól a párbeszéd, végső soron pedig a szervezeti tanulás irányába:
- Szervezeti diagnózis: Hozz létre olyan fórumokat, ahol a három csoport képviselői kifejthetik saját céljaikat, nehézségeiket. Egy kisebb workshopban a „melósok” gyakorlati tapasztalatai, a „műszakiak” rendszerszintű javaslatai és a „vezérek” pénzügyi szempontjai közvetlenül ütközhetnek. Ha ezek a találkozók rendszeresen és strukturált módon zajlanak, ki lehet szűrni az esetleges félreértéseket és megalapozatlan előítéleteket.
- Integrált képzések: Ne különítsd el élesen a vezetői tréningeket és a munkavállalói kompetenciafejlesztést. Hozz létre olyan programokat, ahol a vezetők és az operatív munkatársak közösen tanulnak például kommunikációs, konfliktuskezelési készségeket. Ezzel erősítheted a kölcsönös megértést.
- Visszacsatolási mechanizmusok beépítése: A „műszakiak” által tervezett rendszereknél legyen kötelező a felhasználói szintű feedback, mielőtt élesben alkalmaznátok az új megoldásokat. Így a „melósok” is úgy érezhetik, hogy a folyamatok alakításának részei, és nem csak „elszenvedői” a technológiai újításoknak.
- Egyensúly a pénzügyi és emberi tényezők között: A „vezérek” hozzanak létre olyan mérőszámokat, amelyek nemcsak a költséghatékonyságot, hanem a munkahelyi elégedettséget, a megtartást, a fejlődési lehetőségeket is értékelik. A pénzügyi mutatók nyilván fontosak, de ha a munkavállalók fluktuációja megugrik vagy kiégnek, az hosszabb távon sokkal költségesebb lehet.
- Kölcsönös szemléletformálás: A gazdasági és a műszaki felsőoktatásban, szakmai kamarákban, klubokban is szükség lenne a szakmai szerepek újrafogalmazására. Olyan oktatási programok kellenek, amelyek felhívják a figyelmet arra, hogy a technológiai fejlesztés és a pénzügyi döntések nem létezhetnek a munkahelyi kapcsolatok és az emberi igények figyelembevétele nélkül.
A tanuló szervezet és a kultúrák újrafogalmazása
Schein (2010) hangsúlyozza, hogy a „műszaki” és a „vezér” szakmakultúra előfeltevései sokszor a szervezeten kívüli világban gyökereznek (például az iparági standardokban, piaci szabályozókban, pénzügyi trendekben), és ezért nehezen befolyásolhatók pusztán belső szervezeti eszközökkel. Ha azonban sikerül közös nevezőre hozni őket a „melósok” szemléletével, akkor kezdődhet el a valódi tanulás. A tanuló szervezet koncepciója (Senge, 2006) szerint a kulcs az, hogy minden egyes csoport felismerje a maga részrendszerének fontosságát, de közben képes legyen együttműködni és a közös célokat szem előtt tartani. Ilyen módon minimalizálható a belső ellentét és maximalizálható a változásokra való szervezeti reagálás.
Az új típusú vezetés, amelyet sokszor „transzformatív” vagy „poszt-heroikus” vezetésnek neveznek (Bass és Riggio, 2006), szintén segíthet a szakmakultúrák összekapcsolásában. Ez a megközelítés támogatja a közös stratégiai célok megalkotását, a bizalomépítést és a közös felelősségérzet kialakítását. Ugyanakkor azt is megköveteli, hogy a vezetők ne zárkózzanak be a pénzügyi mutatók világába, hanem lássák be: ha a technikai eszközök jól működnek is, a munkavállalók motivációja és elkötelezettsége nélkül a rendszer csak félgőzzel teljesít. Ha a „műszakiak” nem értik meg a „melósok” emberi aspektusait, akkor hiába a legfejlettebb szoftver, a gyakorlatban rendszeres fennakadások lesznek. Ha pedig a „melósok” nem veszik észre, hogy a technológia és a pénzügyi szemlélet hosszú távon biztosítja számukra a megélhetést és a versenyképességet, akkor a szervezet összteljesítménye is sérül.
Előremutató gondolatok
A modern szervezetekben egyre inkább felértékelődik a multidiszciplináris tudás. Az a vezető, aki képes nemcsak pénzügyi vagy technológiai oldalról szemlélni a problémákat, hanem megérti a humán tényezők fontosságát is, jelentős versenyelőnyhöz juthat. Ezzel párhuzamosan az a „melós”, aki nyitott a képzésekre, és törekszik megérteni, hogy a gépesítés nem feltétlenül ellenség, hanem lehetőség is, szintén értékes szereplőjévé válik a vállalatnak. Végül, a „műszaki” típusú munkatársaknak is érdemes elsajátítaniuk azokat a kommunikációs és csoportdinamikai készségeket, amelyek révén a fejlesztéseik jobban integrálódnak a szervezet szövetébe.
Hosszú távon az összefogás, a szakmakultúrák egymásba kapcsolódása vezet el egy tanuló, rugalmas és alkalmazkodóképes szervezethez. Az egyes csoportoknak nem kell feladniuk a saját kultúrájukat, de szükséges, hogy megértsék egymás kiindulópontjait. Ha mindez sikerül, akkor a változási programok nem válnak „céltáblává”, hanem közös kreatív folyamattá alakulhatnak. Ilyenkor már nem arról szól a történet, hogy a „melósok” kizárólag a gyors operatív célokat, a „műszakiak” a szabályrendszerek és gépek világát, a „vezérek” pedig a költséghatékonyságot hajszolják, hanem a három megközelítés létrehoz egy közös szervezeti identitást.
Összegzés
A szakmakultúra és a szervezeti kultúra összefonódása izgalmas és egyben kihívásokkal teli terület. Schein elmélete segítséget nyújthat abban, hogy felismerjük, mennyire eltérőek lehetnek az egyes csoportok alapfeltevései, normái és motivációi. A „melósok” közössége jobban bízik a közvetlen emberi kapcsolatokban és a csapatszellemben, a „műszakiak” a rendszermegoldásokban és a szabályozásban hisznek, a „vezérek” pedig a pénzügyi realitások és az érdekeltségi rendszerek világában mozognak. Ez a három szakmakultúra néha kifejezetten egymásra utalt, máskor viszont belső konfliktusok forrása.
Ahhoz, hogy valóban tanuló és rugalmas szervezetet építs, szükséged van egy olyan szemléletre, amely képes hidat építeni ezek között a kultúrák között. Legyenek közös képzések, rendszeres párbeszéd, integrált tervezés, és ami talán a legfontosabb: legyen olyan vezetés, amely nem fél a változtatásoktól, sőt, tudatosan teret ad az innovációnak, a munkahelyi kapcsolatok fejlődésének. Így a „melósok” észre fogják venni, hogy a digitalizáció sokszor inkább támogatja őket, a „műszakiak” megtanulhatják kezelni a humán tényezők különlegességeit, a „vezérek” pedig rádöbbenhetnek, hogy a pénzügyi sikerek mellett az emberi erőforrás fejlesztése is a hosszú távú fennmaradás záloga. Amint az egyes csoportok elismerik egymás érveit és érdekeit, megteremthető a valódi hatékonyság és a fejlődés, ami végeredményben mindenki javára válik.
Felhasznált irodalom és hivatkozások:
- Argyris, C. (1999). „On Organizational Learning”. Wiley: New York.
- Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). „Transformational Leadership”. Psychology Press: New York.
- Kotter, J. P., & Heskett, J. L. (2019). „Corporate Culture and Performance”. Free Press: New York. [Eredeti megjelenés: 1992]
- Martins, D., Doe, A., & Smith, B. (2021). „Frontline Workers and Organizational Adaptation: A Mixed-Methods Analysis”. Journal of Organizational Behavior, 42(3), 145–161.
- Romero, E., & Fernandez, P. (2020). „Tech-Driven Change and Human Factors in Large-Scale Projects”. Management Systems, 14(2), 66–80.
- Schein, E. H. (2010). „Organizational Culture and Leadership” (4th ed.). Jossey-Bass: San Francisco.
- Senge, P. M. (2006). „The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization”. Doubleday: New York.
- Smith, J. A., Lincoln, B., & Murray, T. (2018). „Bridging Subcultures in Organizational Development: Evidence from a Longitudinal Intervention”. Organizational Studies Journal, 3(1), 25–43.
