A vezetők abban a sajátos helyzetben vannak, hogy tevékenységük eredményessége jelentős mértékben mások munkáján, motiváltságán és együttműködési készségén múlik. Ez a sajátosság kiemeli a vezetői szerep felelősségét: nem elég kiváló stratégiákat alkotni vagy ígéretes terméket fejleszteni, a munkatársak viselkedésének, gondolkodásának és cselekedeteinek irányítása is elengedhetetlen a szervezeti célok megvalósulásához (Hersey és Blanchard, 1982). Az alábbiakban részletesen megvizsgáljuk azt a folyamatot, amelyen keresztül a vezetők – „magatartás-technológusokként” – képesek a szervezet tagjainak viselkedését összehangolni és a szervezeti kereteket valódi eredményekké alakítani.
Stratégia és célok kialakítása
A vezetők egyik legfontosabb feladata, hogy meghatározzák a szervezeti célokat, és felvázolják a célok elérésének stratégiáit. Ez nem csupán a piaci lehetőségek és veszélyek számbavételéből, illetve a belső erőforrások és kompetenciák felméréséből áll, hanem szükségessé teszi, hogy a kitűzött célok egyértelműek és motiválók legyenek a szervezet egészének. A kutatások szerint a konkrét, mérhető, elérhető, releváns és időhöz kötött (SMART) célkitűzések egyértelműen növelik a munkavállalók elkötelezettségét (Locke és Latham, 2002).
Ha a vezető a célokat nem csupán „fentről lefelé” kommunikálja, hanem bevonja a munkatársakat azok formálásába, nagyobb az esély, hogy a szervezet minden szintjén erősebb azonosulás alakuljon ki velük (Deci és Ryan, 2008). Amikor valódi együttműködés jön létre a célok tisztázásában, a munkatársak nem csupán végrehajtók lesznek, hanem aktív, elkötelezett partnerekké válnak a stratégia megvalósításában.
Erőforrások mozgósítása
Miután a vezetők kialakították a célokat és stratégiákat, következő lépésként mozgósítaniuk kell a rendelkezésre álló erőforrásokat. Ide tartoznak a pénzügyi források, a technológia, az idő és – talán a legfontosabb – az emberi erőforrás. A menedzsmenttudomány egyik legelterjedtebb megközelítése szerint a vezető fő feladata, hogy a különböző erőforrásokat úgy szervezze, hogy azok harmonikusan működjenek együtt, és a végső eredmény több legyen, mint a részek összege (Porter, 1985). Ez ugyanakkor nem csupán számviteli vagy logisztikai feladat, hanem emberi oldalról is kihívást jelent.
Ha te vezetőként meg akarod győzni a munkatársaidat, hogy optimálisan használják fel a rendelkezésre álló eszközöket, alaposan fel kell mérned mind a csapat képességeit, mind az egyéni ambíciókat és motivációkat. A „magatartás-technológus” szerep itt válik különösen lényegessé: a projekt vagy feladat sikere azon múlik, miként tudod rávenni a munkatársakat arra, hogy saját belső motivációjuk és céljaik összhangba kerüljenek a szervezeti célokkal (Judge és Piccolo, 2004).
Szervezeti struktúrák, rendszerek és folyamatok kialakítása
Egy üzletileg sikeres vállalat működésének feltétele, hogy a vezetők képesek legyenek olyan szervezeti struktúrákat, rendszereket és folyamatokat létrehozni, amelyek támogatják a közös munkát. Itt kerül előtérbe a formalizáltság, a hierarchia, a hatáskörök és a döntéshozatali mechanizmusok pontos definiálása. Minél egyértelműbben vázoltak ezek a keretek, annál könnyebben igazodnak el bennük a munkatársak, és annál nagyobb eséllyel végzik a feladataikat úgy, hogy közben nem vesznek el a bürokrácia útvesztőiben (Mintzberg, 1979).
Ugyanakkor fontos hangsúlyozni, hogy önmagában a legprecízebb struktúra sem képes működni, ha nincs mögötte megfelelő emberi tényező. Ahhoz, hogy a folyamatok valóban betöltsék a rendeltetésüket, a munkatársaknak érteniük kell, miért szükségesek ezek a szabályok és szervezeti rendek, illetve hogyan kapcsolódnak a közös célokhoz. A hatékony vezető ezt a kapcsolódást egyértelműen és következetesen kommunikálja a csapat felé (Kotter, 2012).
Az emberi tényező: motiváció, viselkedés és együttműködés
A várt eredményt – ahogy azt a felsorolt elvek is hangsúlyozzák – a vezetők kizárólag mások munkája révén érhetik el. Ezért kulcsfontosságú, hogy megértsd, mi mozgatja az embereket. A motiváció, a teljesítményre való hajlandóság, a közös célok iránti elköteleződés mind alapvető elemek, amelyek befolyásolják a szervezeti sikert. E tényezők megértésére többféle elméleti keret született, a legismertebbek közé tartozik például Maslow szükségletpiramisa, Herzberg kéttényezős elmélete vagy Deci és Ryan önmeghatározás-elmélete (Deci és Ryan, 2008).
Az együttműködésre való hajlandóság és készség szintén egy olyan faktor, amelyet a vezetőnek tudatosan ösztönöznie kell. Ide tartozik, hogy:
- megfelelő csapatszellemet alakítasz ki,
- a munkatársaknak tiszta, érthető célokat adsz,
- megfelelő visszajelzéseket és elismeréseket biztosítasz,
- összhangot teremtesz a szervezeti és egyéni érdekek között.
Ha mindezt jól végzed, akkor a szervezet tagjai nemcsak „robotikus” végrehajtók lesznek, hanem kreatívan, önállóan, felelősségteljesen és eredményorientáltan járulnak hozzá a vállalati célokhoz (Amabile, 1996).
Magatartás-technológia a vezetésben
Mindezek hátterében rejlik a vezető egyik legnagyobb kihívása és fegyvere is: a „magatartás-technológia”. Ez a kifejezés arra utal, hogy a vezető feladata a szervezet tagjainak magatartását úgy formálni, hogy az a szervezeti struktúrák és rendszerek keretein belül a legjobb eredményekhez vezessen. A folyamat során a vezető nem egyszerűen utasít vagy ellenőriz, hanem olyan környezetet teremt, amelyben a megfelelő viselkedés ösztönzőleg jelenik meg (Bass és Avolio, 1994).
Ennek egyik lehetséges eszköze a pozitív megerősítésen alapuló jutalmazási rendszer. Ha tisztán látható, hogy mely teljesítmények és viselkedésminták vezetnek elismeréshez, nagyobb a valószínűsége, hogy a munkatársak belsőleg is motiválttá válnak ezek gyakorlására. Ugyanakkor – amint azt a modern motivációs kutatások kimutatták – a túlzottan külső jutalmakra támaszkodó ösztönzés nem mindig eredményes, sőt egyes esetekben ronthatja a kreativitást és a hosszú távú elkötelezettséget (Deci, Koestner és Ryan, 1999). Ezért a vezetőnek finom egyensúlyt kell találnia a külső és belső motivációk erősítése között.
A termék vagy szolgáltatás létrehozása és piaci elismerése
A vezetők által mozgósított erőforrások, létrehozott keretek és folyamatosan épített csapat végső célja, hogy a fogyasztó által is elismert termék vagy szolgáltatás kerüljön a piacra. Ez nem csupán a vállalaton belüli együttműködés sikerességének, hanem a piaci visszajelzések folyamatos figyelésének a függvénye is (Christensen, 1997). A piac ugyanis nemcsak a bevétel forrása, hanem egyfajta tükröt is tart a vállalatnak: a külső szereplők (ügyfelek, partnerek) megítélése világosan visszajelezheti, mennyire funkcionális vagy releváns az adott termék vagy szolgáltatás, illetve mennyire korszerű a stratégia.
Fontos, hogy a vezető és a csapat folyamatosan reagáljon ezekre a visszajelzésekre. A rugalmas működés és az állandó tanulás olyan versenyelőnyt biztosíthat, amely még a kezdeti hibákat is átfordíthatja lehetőségekké. Emellett a teljesítmény mérésének és értékelésének rendszere szintén kulcsszerepet játszik a piaci siker hosszú távú fenntartásában (Kaplan és Norton, 1996).
Profit és költségek viszonya
Az üzleti vállalkozások számára általában alapvető törekvés, hogy az árban érvényesíteni tudják azokat a költségeket, amelyeket a termelésre vagy a szolgáltatásra fordítanak, és hogy ezek felett profitot realizáljanak. A vezetői tevékenység ezért jelentős részben a költségek kontrollálásáról, a bevételek maximalizálásáról, valamint az értékteremtésről szól. A lényeges kérdés azonban nem pusztán az, hogy mekkora profitot ér el a cég, hanem hogy ezt milyen módon és milyen következményekkel teszi (Porter és Kramer, 2011).
A rövid távú profitmaximalizálás olykor ellentétes lehet a hosszú távú fenntarthatósággal, ha például károsan hat a vállalati kultúrára vagy a munkavállalói jóllétre. Egy vezetőnek ezért arra is figyelnie kell, hogy a szervezetben megmaradjon a harmónia: a profit mellett értékesítési, marketing- vagy HR-szempontból is megalapozott, etikus stratégiai lépések történjenek. Ezt támasztják alá a vállalati fenntarthatóság témakörében végzett empirikus kutatások is, amelyek szerint a felelősségteljes, munkavállaló-barát vezetés pozitív hatással lehet a hosszú távú pénzügyi teljesítményre (Eccles, Ioannou és Serafeim, 2014).
Miért nem elég a keretek biztosítása?
A felsorolt elvek, struktúrák és rendszerek mind fontosak, ám önmagukban nem képesek garantálni az üzleti sikert. A legkiválóbban megtervezett stratégia, a gondosan kialakított munkafolyamatok vagy a jól szervezett hierarchia sem ér semmit, ha hiányzik mögülük az emberi tényező, a valódi elkötelezettség és motiváció. A vezetőknek tehát meg kell érteniük a munkatársak belső mozgatórugóit, és olyan környezetet szükséges kialakítaniuk, ahol a folyamatos tanulás, az önfejlesztés és az egymás közötti bizalom erősödik (Schein, 2010).
Gondolj bele: önmagában egy modern irodai infrastruktúra vagy egy új munkaszervezési rendszer sem hoz átütő eredményeket, ha a munkatársak nem értik, miért pont így kell dolgozniuk, vagy nem érzik a saját szerepük fontosságát a közös cél szempontjából. Egy jól kialakított rendszer tehát csak akkor lesz hatékony, ha a vezető eléri, hogy a csapat tagjai tudatosan és felelősen végezzék a feladataikat (Hackman és Oldham, 1976).
Viselkedés és tényezők kölcsönhatása
Az emberi viselkedés számtalan belső és külső tényező komplex interakciója eredményeként jön létre. Befolyásolja a személyiség, a korábbi tapasztalatok, az aktuális hangulat, a munkahelyi környezet, a csapatdinamika és a vezetői kommunikáció stílusa is. A vezetőnek ezért átfogó képpel kell rendelkeznie arról, hogyan lehet ezeket a tényezőket úgy befolyásolni, hogy az a szervezet javát szolgálja (Northouse, 2019).
Ha megérted, milyen személyiségjegyek, értékek és motivációs tényezők jellemzőek az egyes munkatársakra, hatékonyabban tudod őket megfelelő pozíciókba és feladatokba irányítani. Emellett a csoportkohézió kialakítása, a konfliktuskezelés és a kommunikációfejlesztés terén is jelentős előnyt szerezhetsz azzal, hogy tisztában vagy az emberi viselkedés alapvető törvényszerűségeivel (Goleman, 1998).
Kutatási eredmények és empirikus megfigyelések
Az elmúlt évtizedekben számos kutatás foglalkozott azzal, hogyan lehet az emberi viselkedést a szervezeti célok megvalósulásának irányába terelni. Itt érdemes kiemelni néhányat a legismertebb empirikus eredmények közül:
- Locke és Latham (2002) – Kutatásaik igazolták, hogy a világos, kihívást jelentő, de reálisan elérhető célok szignifikáns mértékben növelik a teljesítményt. Emellett a folyamatos visszajelzések nagyban javítják a motivációt.
- Deci és Ryan (2008) – Az önmeghatározás-elmélet (Self-Determination Theory) szerint az autonómia, a kompetencia és a kapcsolódás (relatedness) alapvető pszichológiai szükségletek. Ha a vezetés ösztönzi ezek kielégítését, a munkatársak belső motivációja és teljesítménye egyértelműen növekszik.
- Judge és Piccolo (2004) – Metaelemzésükben bemutatták, hogy a transzformációs vezetési stílus pozitív hatással bír a beosztottak elégedettségére, motivációjára és a szervezeti eredményekre. A vezető hitelessége, karizmája és inspiráló kommunikációja kritikus tényezőnek bizonyult.
- Eccles, Ioannou és Serafeim (2014) – Egy hosszú távú, nagy mintán végzett elemzésük rámutatott, hogy a fenntarthatóságot és a társadalmi felelősségvállalást előtérbe helyező vállalatok jobb pénzügyi teljesítményt érhetnek el több éven keresztül.
Ezek a kutatási eredmények megerősítik azt a gyakorlati tapasztalatot, hogy a vezetői sikert nagyban meghatározza, miként bánsz az emberi tényezővel. A szervezeti célok, a stratégia és a rendszerek kialakítása csupán egy keret, amelyet a munkatársak viselkedése és motiváltsága tölthet meg valódi élettel.
Előremutató gondolatok a vezetői feladatokról
A modern vállalatokban egyre inkább felértékelődik a rugalmasság, az innovációra való képesség és a szervezeti tanulás kultúrája. A technológiai fejlődés gyorsasága, a globális versenyhelyzet és a munkaerőpiaci változások mind arra késztetik a vezetőket, hogy nyitottabbak, empatikusabbak és stratégiailag is proaktívabbak legyenek (Gratton, 2011). Egy ilyen környezetben a vezető már nem elég, ha csak egyoldalúan parancsokat osztogat: integrátorrá, közvetítővé és inspirálóvá kell válnia, aki folyamatosan fejleszti csapatának készségeit és tudását.
A sikeres vezető a jövőben tehát:
- következetesen és transzparensen kommunikál,
- figyelembe veszi a munkatársak egyéni szükségleteit és személyes fejlődési útjait,
- a vállalati stratégia alakításakor együttműködik a csapat különböző szintjeivel,
- etikus döntéseket hoz, amelyek hosszú távon is előnyösek a szervezet és a társadalom számára,
- és olyan vállalati kultúrát teremt, amelyben a kreativitás és az innováció folyamatosan megújul.
Összefoglaló
A vezetők abban különlegesek, hogy munkájuk eredményét csak mások teljesítményén és együttműködésén keresztül képesek elérni. Ahhoz, hogy ez sikeres legyen, először meg kell határozniuk a szervezeti célokat és a hozzájuk vezető stratégiákat, majd mozgósítani a rendelkezésre álló erőforrásokat. Emellett létre kell hozniuk olyan szervezeti struktúrákat, rendszereket és folyamatokat, amelyek elősegítik a közös munkát és a hatékony termelést vagy szolgáltatást. Mindez azonban önmagában nem elég. A szervezet tagjai által megtestesülő emberi tényező dönti el, hogy a keretek ténylegesen eredményessé válnak-e. A „magatartás-technológus” vezető feladata, hogy megértse és befolyásolja a munkatársak viselkedését, motivációját, együttműködési hajlandóságát és döntéseit. Ha ez sikeresen valósul meg, akkor a szervezetben a fogyasztók által is értékelt termék vagy szolgáltatás születik, amely profitot generál, és hosszú távon fenntartható sikert eredményez. A modern kutatások is azt támasztják alá, hogy a vezetés emberközpontú megközelítése nemcsak a munkavállalók elégedettségét növeli, hanem a szervezeti teljesítményt is emeli, ezáltal versenyelőnyt biztosít a dinamikusan változó piaci környezetben.
