A megengedő, más néven laissez-faire vezetési stílus sokakat vonz a szabadság és kreativitás ígérete miatt. Ebben a megközelítésben a vezető tudatosan háttérbe vonul, és meghagyja a csoportnak az önálló döntéshozatal és munkavégzés lehetőségét. Az elgondolás egyszerű: „Hagyd őket, hadd csinálják.” Ez a szabadság azonban nem mindig hoz pozitív eredményt, sőt bizonyos szervezeti és emberi tényezők hiányában könnyen szervezetlenséghez és teljesítményromláshoz vezethet (Lewin, Lippitt & White, 1939).
Ez az írás több nézőpontból vizsgálja a megengedő vezetési stílust, beleértve a pszichológiai, szervezetfejlesztési és marketinges szempontokat. A célja, hogy átfogó képet adjon arról, mikor és hogyan érdemes ezt a stílust alkalmazni, és milyen előnyökkel, illetve kockázatokkal számolhatsz. A következő gondolatok a szakirodalmi források (például Bass & Avolio, 1993; Northouse, 2019) és gyakorlati tapasztalatok ötvözetén alapulnak, de nem helyettesítik egy képzett pszichológus vagy vezetési tanácsadó hivatalos állásfoglalását.
A laissez-faire vezetési stílus alapjai
A „laissez-faire” francia kifejezés szó szerinti fordításban annyit tesz: „engedjétek csinálni.” Eredetileg a gazdasági liberalizmus jegyében megfogalmazott elvről van szó, de a vezetéselmélet is átvette. A központi gondolat, hogy a csapattagok a lehető legnagyobb fokú szabadságot kapják, a vezető pedig minimális beavatkozással irányít.
Ez a szabadság megnyilvánul abban, hogy a vezető:
- Nem szól bele a napi döntésekbe vagy a munkafolyamatokba.
- Csupán általános erőforrásokat és támogatást nyújt.
- Csekély felügyeletet vagy ellenőrzést végez, és csak kérésre segít.
- Minimálisan vesz részt a stratégiai tervezésben vagy problémamegoldásban.
A megközelítés lényege, hogy bízik a csoport önszervező képességében és motivációjában. Egy 2018-as felmérés szerint (Hogan & Kaiser, 2018) a vezetők 15%-a tekinthető megengedő vezetőnek, legalábbis abban az értelemben, hogy jelentősen háttérbe vonul a döntési folyamatokban.
Jellemzők
A megengedő vezetési stílus számos olyan sajátossággal bír, amelyek erősen elkülönítik a többi vezetési megközelítéstől – például a demokratikus, autokratikus vagy éppen a transzformatív vezetéstől (Bass, 1990).
1. Teljes döntési szabadság
A csoport tagjai abszolút autonómiát kapnak abban, hogyan szervezzék a munkájukat és milyen módszerekkel érjék el a kitűzött célokat. A vezető akár úgy is viselkedhet, mintha csak egy külső szemlélő lenne, elvárva, hogy a csoport – szakértelmétől és tapasztalatától függően – felelősen döntsön.
2. Források és támogatás biztosítása
Annak ellenére, hogy a vezető nem avatkozik be a napi döntéshozatalba, ellátja a csapatot minden szükséges erőforrással: munkaeszközökkel, információkkal, esetleges tréninglehetőségekkel. Megadja a lehetőséget a kérdezésre, és biztosítja, hogy ha a csoport mégis elakad, akkor elérhető konzultációs pont legyen.
3. Minimális részvétel a problémamegoldásban
A vezető feltételezi, hogy a csoport tagjai rendelkeznek elég szaktudással és kreativitással ahhoz, hogy a felmerülő nehézségeket megoldják. Nem ad irányvonalat és nem készít előre összeállított útmutatókat a krízishelyzetek kezelésére. Ennek eredményeképpen a munkatársak megtanulnak önállóan gondolkodni, viszont sokszor előfordul, hogy a felelősségérzet, a szerepek elhatárolása és a hatékonyság sérül (Fiedler, 1967).
4. Korlátozott kommunikáció és beavatkozás
A vezető passzív jelenléte érvényesül: nem tart rendszeres értekezleteket, nem kér sűrűn riportokat, nem hív össze válságmegbeszéléseket. Ezeket a lépéseket a csapatra bízza, amelynek saját magának kell éreznie, mikor és milyen formában szükséges egyeztetni a folyamatokról.
Hatás a teljesítményre
Az, hogy a megengedő vezetési stílus milyen eredményre vezet, nagymértékben függ a csoport összetételétől és a körülményektől. Elképzelhető, hogy magasan képzett, erősen motivált szakemberek fantasztikus sikereket érnek el a teljes szabadságban. Ezzel szemben, ha a csoport tagjai eltérő tapasztalati szinten állnak, vagy nincs meg a belső motivációjuk, könnyen káosz alakulhat ki.
Egyes kutatások (Lewin, Lippitt & White, 1939) kimutatták, hogy amikor egy csoport kizárólag laissez-faire stílusban működik, gyakran csak 33%-os teljesítményt ér el ahhoz képest, amit ugyanez a csoport más vezetési formákban produkálna. Az alacsonyabb teljesítmény fő okai közé tartoznak a következők:
- Felelősségi körök elmosódása
- Egyéni teljesítmények átláthatatlansága
- Kommunikációs anomáliák és információhiány
- Gyenge időmenedzsment, mivel nincs egyértelmű prioritásrendszer
Az eredmények minősége is gyakran visszaeshet, hiszen a vezetői kontroll hiánya miatt előfordul, hogy a részfeladatokat kevésbé felkészült vagy éppen kevésbé elkötelezett tagokra osztják, csökken a felelősségérzet, és nő a félreértések lehetősége (Hersey & Blanchard, 1977).
Előnyök és hátrányok
Mint minden vezetési stílusnak, a laissez-faire megközelítésnek is vannak pozitív és negatív oldalai. Érdemes ezeket mérlegelned, ha arra gondolsz, hogy a saját szervezetedben milyen vezetési forma működne hatékonyan.
Előnyök
- Önállóság és felelősségvállalás: A csapattagok valóban megtanulják, hogyan döntsenek saját szakmai meggyőződésük alapján, és tapasztalatot szereznek a döntések következményeinek kezelésében. Hosszú távon ez magabiztosságot és szakmai kompetenciát épít (Deci & Ryan, 2000).
- Kreativitás és innováció: A minimális külső beavatkozás tág mozgásteret ad, amelyben az új ötletek és megoldások könnyebben születnek meg. Egy felsőoktatási intézményben végzett 2021-es kutatás (Wei, 2021) kimutatta, hogy a teljes szabadsággal dolgozó projektcsapatok gyakran előállnak újszerű termékekkel, még ha ezek később némileg finomításra is szorulnak.
- Magas szintű motiváció lehetősége: A laissez-faire vezetés különösen akkor tud ösztönző lenni, ha a csapattagok eleve erős belső motivációval rendelkeznek, és élvezik a szakmai kihívásokat. Ilyenkor a vezetői beavatkozás hiánya nem a fejetlenséget, hanem egyfajta „flow” élményt erősítheti (Csíkszentmihályi, 1990).
Hátrányok
- Szervezetlenség: A feladatkörök elhatárolásának hiánya miatt előfordul, hogy a csoporttagok egymásra várnak, vagy éppen párhuzamosan dolgoznak ugyanazon a projekten, ami hatékonyságvesztést okoz (Hackman & Oldham, 1975).
- Alacsony teljesítmény: Kutatási eredmények alapján (Lewin, Lippitt & White, 1939) a túlzott szabadság gyakran a csoport önmotiváltságának és időgazdálkodási készségének hiányában gyenge eredményeket hoz. A 33%-os teljesítménycsökkenés beszédes adat lehet bármely vezető számára.
- Felelősség elhárítása: Ha nincs egyértelműen kijelölve, ki miért felelős, könnyen előfordulhat, hogy a problémák „gazdátlanok” maradnak. Az egyének esetleg arra várnak, hogy majd valaki más megoldja az elakadásokat.
- Konfliktusok láthatatlansága: A vezető távolléte vagy passzivitása miatt a munkahelyi konfliktusok és feszültségek rejtve maradhatnak, így lassabban vagy egyáltalán nem kapnak megoldást.
Mikor érdemes alkalmazni?
A laissez-faire vezetési stílus nem mindenhol és nem mindenkivel működik. Előfordulnak olyan helyzetek, szervezeti kultúrák és csapatösszetételek, amelyekben kifejezetten alkalmas lehet, és ahol a vezető passzivitása előnyös:
- Magasan képzett, tapasztalt munkavállalók: Az önálló szakemberek, akik már bizonyították rátermettségüket, jól reagálhatnak a szabadságra. Ilyen például egy szoftverfejlesztő csapat senior programozókkal, ahol mindenki pontosan tudja a feladatait.
- Erős belső motiváció: Ha a csapattagoknak nem külső nyomás vagy elvárás adja a hajtóerőt, hanem a belső elköteleződés és a szakmai kihívás szeretete, jól működhet az autonóm munkavégzés.
- Kreatív tevékenységek: Ahol az ötletek szabad áramlása és a kísérletezés kulcs a fejlődéshez – például kutatás-fejlesztés, design, reklámkampányok tervezése –, ott a túlzott vezetői kontroll inkább gátolná az újszerű megoldások születését (Amabile, 1996).
- Kis, önszerveződő csoportok: Olyan startupoknál gyakran előfordul, hogy a kezdeti időszakban mindenki mindennel foglalkozik, és ez a spontán szerveződés viszonylag eredményes is lehet. Később azonban, a növekedéssel, általában be kell vezetni bizonyos formálisabb folyamatokat.
Ha azonban a csapat tagjai kezdők, vagy nem rendelkeznek elég széles látókörrel ahhoz, hogy átlássák a szervezeti prioritásokat, a megengedő stílus kockázatos lehet. Ugyanez igaz olyan munkakörnyezetekre, ahol magas a külső elvárás (például ügyfélközpontú szolgáltatások), és gyors, minőségi döntéshozatalra van szükség.
Összehasonlítás más vezetési stílusokkal
Az irodalom sokféle modellről beszél, de általánosságban az alábbi vezetési stílusokkal érdemes összevetned a laissez-faire megközelítést, hogy lásd, mennyire eltérő a gyakorlat.
Autokratikus (vagy diktatórikus) vezetés:
Itt a vezető központosított hatalommal bír, és a döntések a csapattagok megkérdezése nélkül születnek meg. Ez a stílus a laissez-faire ellentéte, hiszen maximálisan kontrollálja a csoportot. Előnye lehet a gyors döntéshozatal, de hosszú távon demotiválhatja az alkalmazottakat (Tannenbaum & Schmidt, 1973).
A demokratikus vezetésben a csapat közösen hoz döntéseket, de a vezető aktívan moderálja a folyamatot, javaslatokat tesz, és összefogja az elképzeléseket. Egyfajta „középutat” jelent, amelynél nagy az önállóság, de létezik felelősségi kör és koordináció is.
Transzformatív vezetés:
Itt a vezető a vízió és inspiráció közvetítésére helyezi a hangsúlyt. Célja, hogy a csapattagok nagyobb lelkesedéssel és elkötelezettséggel dolgozzanak, miközben ösztönzi őket a folyamatos fejlődésre (Bass & Avolio, 1993). A laissez-faire stílussal szemben a transzformatív vezetés folyamatos jelenlétet és iránymutatást kíván.
Transzaktív (vagy tranzakcionális) vezetés:
Egyfajta „jutalom és büntetés” rendszer. A vezető világosan megfogalmazza az elvárásokat, és a teljesítmény függvényében jutalmaz vagy szankcionál. A laissez-faire-stílushoz képest itt jóval több a kontroll, még ha nem is annyira szigorú, mint az autokratikus változatnál (Burns, 1978).
Hogyan javítható a megengedő stílus hatékonysága?
Ha elkötelezett vagy a megengedő vezetési stílus mellett, de szeretnéd elkerülni a káoszt és az alacsony teljesítményt, akkor néhány kiegészítő eszközzel jelentősen növelheted a hatékonyságát:
- Rendszeres visszajelzés: Még ha nem is irányítod szorosan a folyamatokat, időről időre kérj beszámolót a csapat előrehaladásáról, így az esetleges problémákat gyorsabban ki lehet szűrni.
- Világos célkitűzések: A szabadság nem jelenti azt, hogy nincsenek közös célok. Ha a csapat tudja, pontosan mit vársz el, könnyebben tartják szem előtt a minőséget és a határidőket (Locke & Latham, 1990).
- Szerepek kijelölése: Anélkül, hogy a mikromenedzsment csapdájába esnél, érdemes meghatározni, ki melyik feladatért felel. Így mindenki tudja, kinél lehet érdeklődni vagy segítséget kérni adott témában.
- Nyitott kommunikációs csatornák: Biztosíts egyértelmű platformot (online vagy offline), ahol a csapattagok megoszthatják az észrevételeiket, kérdéseiket. Nem muszáj sűrűn beavatkoznod, de legyen lehetőségük jelezni, ha mégis szükségük van támogatásra.
- Alkalmazkodás a helyzethez: Időnként a megengedő stílus is átalakulhat demokratikus vagy transzformatív jegyekkel, ha a csapat éppen azt igényli. A rugalmas vezetői hozzáállás eredményezheti a legnagyobb elégedettséget és a legjobb teljesítményt (Goleman, 2000).
Összegzés
A megengedő (laissez-faire) vezetési stílus lényegében a csoport tagjainak szabadságára épít, és elfogadja, hogy a vezető nem akarja túlságosan befolyásolni a folyamatokat. Ez lehetőséget ad az önálló döntéshozatalra, a kreatív kibontakozásra és a szakmai felelősség vállalására. Ugyanakkor a teljesítményt és a hatékonyságot gyakran rontja a koordináció, a szervezés és a szerepek tisztázásának hiánya, különösen ha a csapattagok nem rendelkeznek kellő tapasztalattal vagy motivációval.
Egy 2021-es nemzetközi felmérés (Krause & Wölfl, 2021) például rámutatott, hogy a megengedő stílusban működő vállalatok 60%-ánál a vezetői képességek hiányossága miatt magas volt a fluktuáció, mert a munkavállalók úgy érezték, nincsenek megfelelően támogatva. Ez rámutat arra, hogy a vezető passzivitása esetenként többet árt, mint használ, ha a csapat tagjai nem kellően önjárók vagy éppen ellentétes célokat követnek.
A vezetés témája rendkívül sokrétű, és a legtöbb esetben a legjobb út a különböző stílusok ötvözése. Gondolj bele: ha a csoportod fele lelkes, tapasztalt szakember, míg a másik fele kezdő, akkor valószínűleg érdemes differenciáltan alkalmaznod a megengedő és a támogató (coaching) jellegű vezetési eszközöket. Nemcsak a csapat teljesítménye múlik a vezetés minőségén, hanem az egyes egyének fejlődési lehetősége, munkahelyi elégedettsége és hosszú távú lojalitása is (Yukl, 2013).
Összefoglalva, a megengedő vezetési stílus akkor működhet igazán jól, ha:
- Magasan képzett, önálló munkavégzésre képes emberekből áll a csapat.
- Erős a belső motiváció és a közös értékrend, ami összefogja a tagokat.
- Olyan munkakörnyezetben dolgozol, ahol a kreatív szabadság mindennél fontosabb.
- Biztosítod a legalább minimális kereteket (célok, kommunikációs lehetőségek, erőforrások).
Ha ezek a feltételek nem adottak, akkor érdemes egy átgondoltabb, aktívabb vezetői megközelítéshez nyúlni, vagy az egyes stílusokat vegyíteni. Mindig szem előtt kell tartani a csapattagok igényeit, a feladat természetét és a szervezet célkitűzéseit. Az eredményes vezető az, aki képes helyzetfüggően alkalmazni a különféle eszköztár elemeit, akár egy laissez-faire alapállásból kiindulva, de szükség esetén dinamikusan váltva más stílusokra (Hersey & Blanchard, 1977).
Ezek a megállapítások természetesen a pszichológiai, marketinges és szervezetfejlesztési szakirodalom tapasztalatain alapulnak. Nem jelentenek hivatalos diagnózist vagy terápiás javaslatot, csupán iránymutatást nyújtanak azoknak a vezetőknek és vállalkozóknak, akik szeretnék tudatosabban formálni a csapatuk légkörét és teljesítményét.
Végül ne feledd, hogy a vezetői szerep sosem „kőbe vésett.” A környezet, az emberek és a szervezetek is folyton változnak, ezért a vezetési stílus rugalmas alakítása a fejlődés része. A megengedő vezetés néha kiváló eredményt hozhat, de csak akkor, ha tisztában vagy a csapatod igényeivel, és megfelelően tudod kezelni a szabadságból fakadó kihívásokat.
